来源/制造界（ID：baixiu01)
作者/王华林
华为作为一家全球化高科技企业，17年销售收入高达6000亿人民币，已然成为通信设备商行业的领头羊。
华为08年到17年的平均净利润率为8.48%，17年净利润率为7.86%。
从表面上看这个净利润率在中国普通企业并不算高，对于一家高科技企业更是不值一提。但同样也做路由器的思科，年净利润率却能高达18%，二者存在着很明显的差距。但我们可以发现一个很有趣的现象：自从华为进入通信设备领域之后，虽然数据通信市场经历了若干次技术转型：从固定到移动，从2G到4G以及最近很火的5G，但好像再也没有出现能够与华为分庭抗礼的新生力量，而且华为在完成对已有的不管是朗讯、阿尔卡特、摩托罗拉等百年企业绞杀的同时，还成功阻止了新进入者分食这块蛋糕。这其中的缘由是什么呢？
我们不妨用生物学进化论的观点来分析华为的“进化论”。生物进化包括四个阶段：过度繁殖、生存竞争、遗传变异、适者生存。我们利用生物进化从两个方面来分析华为为何选择保持8%的净利润率水平，并在此基础上构建华为的核心竞争力和行业壁垒，从而理解华为的经营理念和经营哲学。
1/ 活着同时构建和加强核心竞争力
华为创立之初属于卖方市场，电信行业需求旺盛，水草丰美。当时的国际巨头以及新加入的本土设备商都赚的盆满钵满。在这个时候华为高瞻远瞩的强调把收入的10%持续投入研发，并在98年用一年的净利润引入IBM做管理咨询。本质上就是在生存环境最好的时候主动开始遗传变异，其中缘由就是预见了未来设备商一定会“过度繁殖”，会存在残酷的“生存竞争”。
这是对行业发展必然规律的远见和洞察。所以华为的经营理念首先是活着。华为一直把活着作为自己的最低纲领，也是最高纲领。我们对活着下个定义：活着并且要长期的活着，在残酷的生存竞争中还要活着。这就必须具备核心竞争力，比竞争对手更强的核心竞争力，而手段就是研发投入和管理变革。
2/ 华为的利润观
对于华为来说，活着就要有利润。不能像市场上很多互联网公司一样，靠投资人的输血活着，靠在资本市场上市来维持这种持续的输血机制。华为的活着首先是：靠自己的造血功能让自己活着，而且要有利润和现金流。
华为也会融资，但华为的融资本质上并不是因为缺钱，而是为了保持安全的资本架构，通过不同期限和方式的融资，给公司跨越发展周期、行业周期提供资金安全保障。
华为的利润观主要有两个诉求：
第一，毛利能支撑公司“遗传变异”，不断构建核心竞争力。活着之后是要活得好，不能“好死不如赖活着”。在活着的基础上不断构建核心竞争力，让企业活得越来越健壮，形成企业的战略控制点，这也是巴菲特价值投资中常说的“护城河”原理。
第二，净利可以拢住人心。
华为认为，首先一定要以利润为中心，局部区域可以战略投入，不考虑利润，但是整个公司必须要有利润。否则公司没有后续发展的动力，没有持续投入研发和激励奋斗者的资本。华为是个全员持股公司，员工中的杰出贡献者（我们叫奋斗者）在公司都有股份，而且随着级别上升，股份会翻倍上升。其次不以利润最大化为目标，要求在一定利润水平下的规模最大化。
3/ “深淘滩，低作堰”提升行业进入门槛
确定了企业经营的核心纲领——活着之后，也有了正确的利润观之后，下一步就得考虑如何看待利润和规模这两个矛盾的统一体。有的企业经营是以利润最大化，每年赚钱越多越好，同时可以提升企业估值；有的企业是规模最大化，占领更多的客户和市场份额，做到最大，期望摊薄成本，形成规模收益。而华为则是在一定利润水平上的规模或者说成长最大化。
华为谋求长期有效增长：一方面内部不断挖潜改进，不断通过“深淘滩”，构建自己的核心竞争力，同样的价格水平提供的产品或者解决方案一定最优，同样产品和解决方案，价格一定最低；另一方面是降低自己的欲望，通过“低作堰”把多余的利益让给客户，让给供应商。
这就形成一个价值挤压效应，在这个行业中你想赢得跟华为的竞争必须具备两个条件：
第一，你能够忍受8%的净利润率（这是很多股东和投资人的底线）；
第二，你的管理效率能够比华为更高。
否则你可能连8%的净利润率都保证不了，还可能持续亏损（可从阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信、诺基亚等友商的财报中探知一二）。这就解释了之前为什么华为成长起来之后，再也没有新进入者在电信设备商这个领域能够立足，同时不断挤压原有竞争对手的市场份额了。
华为的经营哲学是要活下去，追求长期有效增长。只有一直活下去，才会看见长期战略的价值。华为的经营哲学看起来简单，但是对于企业家是个非常大的考验，不是能力而是人性的考验，如何控制当前对于利润的欲望，能够几十年如一日持续把资源用在核心竞争力的提升上，依靠自身经营管理不断管理改进，“深淘滩，低作堰”。
谁能够有这样的胆量和魄力去努力打造自身硬实力，谁才可以最终成为行业绝对的霸主。
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企业家们，你应该有听说过真格基金的徐小平吧，他为什么投资大学生的项目，而咱们为什么拿不到融资呢，差到哪里？
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