研究拐点可以一举两得。拐点要么是登顶后的溃败。要么是溃败后的转机。他包含了硬币的两面。
如上图。京东上市6年的股价走势有过两次V型过山车。数据不会撒谎。这两次过山车恰好对应了创始人的两次放权。刘强东两次辞去上市公司京东零售的CEO。第一次放权失败。而第二次成功。正是第二次放权把京东股价送上史上最高。而趁此势头。京东时隔6年后在香港再度上市。
第一次放权。京东2014年上市后不久刘强东便抽离出一线。他去了美国念书。曾经做过百度SVP并且当时担任京东零售COO的沈皓瑜接任了CEO。但到2016年中。京东股票一路跌近了发行价。面对阿里的疯狂阻击疲于应付。刘强东在当年8月重新做回CEO。沈皓瑜远走美国。
虽然在一年后京东业绩和股价创下新高。但这一次交权失败了。创始人没能证明京东可以不在其亲力亲为之下保持生猛。那年的刘强东有“挽狂澜于既倒”之猛。但绝不是“善战者无赫赫战功”。
第二次。2018年中。原本担任京东零售CMO的徐雷接手了首任轮值CEO。但那个时候京东的业绩和市值已经处于下降通道。紧接着明州事件爆发。舆论泰山压顶。京东股票再一次几乎跌破发行价。
但刘强东没有像上次一样重回一线。反而徐雷头上的“轮值”二字去掉了。稳坐京东零售CEO的位子。同时。徐雷与京东数科CEO陈生强和京东物流CEO王振辉三人高调亮相、撑起京东门面。如此给江湖的感觉就是刘强东“退居幕后”了。几乎同时。京东股价触底反弹一路走高。
一年后的今天。京东零售的市值冲上830亿美金。京东数科和京东物流估值分别是300和200亿美金。而一直默默总揽全局的还是在京东集团CEO位子上的刘强东。最新招股书显示。刘强东仍然握有78%的投票权。第一大股东腾讯的投票权只有5%。
这一次放权。刘强东成了。而且是三驾马车共同成功。
区别在于。第一次放权。刘强东是退而观望。第二次放权。刘强东变成了以退为进。
财经杂志2017年对刘强东第一次放权的动机和结果做过阐述。
随着公司规模变大。刘强东意识到不能再单纯依靠人治。而需要成熟的管理机制。于是陆续引进有经验的外部经理人。但这些人不够果敢。大量事情议而不决。
刘强东以为是自己太过强势导致他们不敢决策。于是跑到国外以给他们空间。但这并没有解决问题。
于是刘强东又以为是自己没有给到充分和明确的授权。于是2015年重立事业部。每个高管都要为利润表负责。逼迫他们自己决策。
可一直到2017年。病症从上层往下蔓延。整个组织都效率下降。平和、臃肿。勇于战斗的早期价值观荡然无存。这是刘强东可以忍耐的极限了。
高管不作为有其理由。一个高管这样说。“不论他在不在公司。他就像电话会议那头一个沉默的影子。一直提醒着我们。他可以瞬间放权也可以瞬间收回。这种空间上的距离感事实上让他更易保持权威。”
到此为止。我以为可以给刘强东第一次放权下一个断语。那就是退而观望。他以为出走以后留下的权力真空。高管们会自动补位。可怎么补位。用谁的方式来补位。高管们没底。而当他们意识到刘强东后撤的“观望”性质。就更增加了不敢试错的担忧。
可能刘强东意识到。他当初期望以退位达成的“成熟管理机制”。并不能通过经理人的引进而自动达成。这个所谓的成熟管理机制是经理人干活的原因。而不是他们可以生出的结果。这个机制必须由刘强东本人来构建。
财经杂志当年做了一个总结。“刘强东当年离开。是他误以为一个共和国比自己独裁要好。事实证明至少对京东来说。让他独裁比让职业经理人理性建设更好。”
我看这个断语是错的。逻辑可能应该是。共和国很难被经理人建立起来。而只能被创始人建立起来再交给经理人。类比于世界各国的政治制度进化。民主不是富强的原因。而只是富强的结果。对于京东而言。他可能必须在刘强东手里足够稳健运营以后才能交付出去。
于是有了第二次放权策略的转变。不要观望。不要留下真空。而是要先把一个企业长远进化所需要的基础架构搭完全。让经理人在这个架构的支撑下去决策和迭代。这样他们才心里有底。他们和创始人之间的分工才有默契。他们明白了自己的站位。
所以刘强东在这一阶段要做的是该放的放、该收的收。只有该收的收了。放出去的下面才接得住。只有该放的放了。该收的这一部分才能剥离出来好好做实。这就是“以退为进”。退是逍遥。但进是艰难。据中国企业家的报道。刘强东在2019年仍然参加每天8点半的早会。频繁与各个业务板块接触。“像打了鸡血一样”。
京东集团旗下的各个业务包括新设立的保险和物产两个版块都有自己的CEO。他们为各自的业绩负责。而作为京东集团CEO的刘强东管五件事。
第一件是战略。战略这件事之前是刘强东决断。但现在也不交给各业务CEO决断。而是由战略决策委员会“集体决策”。委员会由几十名核心高管组成。
虽然外界不清楚刘强东是否有一票否决权或者一锤定音的惯性。但据说他已经做出明显的转变。跟高管们保持沟通。给他们信任和安全感。而这样做的前提是重用信任并价值观相合的人。徐雷、陈生强、王振辉都是在打天下中从中层长起来的老人。而一步到位的空降高管大多先后离开。
举一个例子来说明战略变化。赶在618和再上市之前。京东零售跟快手达成合作。由京东提供商品和供应链。为在快手直播间里的交易服务。而快手选择京东而不是淘宝拼多多的原因。在于京东并不要求交易在京东达成。使快手可以闭环。而不必受到淘宝或者拼多多的掣肘。
而这一合作之所以可能。出自京东从“甘蔗论”转向“积木论”的决策。“甘蔗论”是刘强东发家之本。在产业链上每吃下一个环节。就挣一个环节的钱。这是一种以我为尊的独吃模式。而“积木论”是把自己的能力打散、模块化。再跟产业链上其他人组合共进退。这是一种柔软身段的合作模式。
甘蔗论讲究“输赢”。而积木论意味着开放的心态。思考的不是如何争夺资源。而是如何增加、巩固跟他人的连接关系。成为网络的核心节点。
正是这一思路转变。才使得京东避免了跟快手在流量入口上的正面争夺。转而以其供应链能力与流量入口结成同盟。在大量新流量入口和交易模式出现的大趋势下。这使得京东可以跟新力量分享成长。
其实这个思维也是“以退为进”。先有退才能有进。先有舍才能有得。京东作为企业的战略转变跟刘强东作为创始人的进退。风格竟如出一辙。都可以概括为“+”模式。京东零售跟快手的合作相当于京东+。刘强东跟旗下五个业务板块的搭配相当于刘强东+。
战略以后。还有四件事是组织、机制、人才、文化。否则难以保证战略的执行和迭代。
组织上。在京东物流试行的Big Boss开始全集团推广。也就是授权给一线。让每个经营单元都成为自负权责的闭环。让这个单元的负责人成为真Boss。以此带来活力。提升对客户的反应速度。由于传统上京东是强调效率和执行的供应链企业。偏于刚性。而Big Boss可以修正这一传统。给组织带来柔性和韧性。也就是“积木论”。
机制上。强调协同。可以激活Big Boss这枚硬币的另一面。也就是已经闭环的经营单元还能协同打群架。每个Boss单元可以被左右上下的单元灵活调用。比如面对2B的市场。尤其是大兴机场和数字雄安这样的国家重点。面对AT两家巨无霸。京东若不能协调一致恐怕不可能拿下来。
人才上。用价值观和业绩两个维度打造人才梯队。对末位淘汰和80、90后管理者的培养都有硬指标。而在之前。京东的末尾淘汰很多时候没有严格执行。
文化上。由于各个业务版块都有其自生的亚文化。这就要在集团层面牵头主导能涵盖和统摄各亚文化的主文化。称之为“京东家法”。这个东西还没成型。却将是文化之底层的文化、是制度之上的制度。将是跨越周期与行业的保障。据说草案里有开宗明义的一条：“心正而后身正。身正而后左右正。作为家的一分子。每一个人都不能为了短期利益而违背共同的准则。”
上面这五样东西。就是刘强东在各业务板块之上所做的事。依我的理解。五样东西都可以归结为“机制”。也就是如何做事的方式。相当于打下的地基和插入的钢筋。各业务板块做的事就是去造形态各异、用料不同的房子。
试想如果2014年第一次放权时就有这一套东西。历史可能会完全重写。业内很多人的命数也许会全然不同。
时隔6年京东第二次上市。不过在经历两次V型过山车后其内核已经更新。今天的京东是新京东。而最核心的是。刘强东也必然随之有所焕新。
当然。这也不是一劳永逸的上岸。而只是下一场炼狱的入场券。过往皆为序章。商业与技术生生不息。破旧立新永无止禁。这才是总有人对此欲罢不能的魔力吧。
赏口饭吃
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