1998年到2003年，是京东创业积累期，2003年到2006年，京东转型为电商，快速度过原始积累时期，游击队有了规模，这一阶段京东保持微利状态。
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引进人才并充分授权
2007年开始，第一波职业经理人加入京东，填充了京东的中高层管理层，有了正规军的雏形。
徐新向刘强东推荐了陈生强，当时刘强东很固执，坚持要求新进的员工工资不能高于老员工。刘强东自己的工资也只有1万元，如果比他低的话，那能开出的薪水只有几千元了。徐新妥协了，她说，要不工资两万元，今日资本付一半，京东付一半，先试用一下？
三个月后，刘强东让徐新帮他多找几个这样的人。陈生强的工资也没让徐新付，全由京东支付。一般公司招高管，砍价30％就行了，人家也有自己的生活方式，不可能将收入水平降低太多。刘强东就要砍一半，再给期权，这样招人慢一些，好处就是招来的人都是认同公司理念的人。
2007年6月，严晓青加入京东，职位为总监，当时京东没有副总裁，只有6位总监，由刘强东直接管理。此前京东流程很不规范，举一个细节来说，出差就没有什么明细要求，严晓青来了之后写详细的出差申请，讲清楚出差目的是什么，日程详细安排是什么，刘强东还特意发邮件推广，以后出差都要按这个标准来。
2008年1月，严晓青升职为副总裁，成为京东第一位副总裁，负责客服、仓储等。4月，李大学加入京东，成为京东第二位副总裁，负责研发部门。2009年1月，徐雷成为京东第三位副总裁，负责市场营销。
刘强东有一句话是：“京东的库房是租的，商品是供应商的，京东靠什么做起来的？靠的是人！”
他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。
有一次跟某个小家电厂商合作，对方要求预付款500万元，付款之后如果对方不按期给你货的话，就有损失了。王笑松有点忐忑不安，觉得一定要请示一下。拿着自己签字的付款申请单，去老刘办公室告诉刘强东。刘强东看了他一眼，不解地问他，付款单为什么让我签字呢？王笑松解释说，金额比较大。刘强东说，我有告诉过你，你的签字权限是多少吗？王笑松回答，没有。刘强东说，那就行了，你可以走了。王笑松在那里发呆，刘强东有点不耐烦了：你签字，财务就给钱，不用问我。出门那一瞬间，王笑松觉得，士为知己者死，今后一定要更加努力地去把公司做好。“因为我觉得老板真的是把你当成自己人，就跟兄弟一样。那我就不能把自己当成职业经理人。”
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自建供应链
电商的竞争，无非是两条：一是供应链，二是用户。
2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。这是亚马逊没有做的事情，亚马逊的物流建设重在仓储，“最后一公里”的配送交给了联邦快递和UPS。
刘强东在董事会上提出了自建物流的战略规划，投资人表示，你先做做预算吧，刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？
促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了，而且风险高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。
2008年11月，京东库房面积不够，订单超过了生产能力，这是历史上最严重的一次爆仓，京东不得不在网站发出公告，劝阻用户在京东下订单，建议他们到别处去消费。如果用户继续下订单的话，会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失，这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。
这次爆仓也促使刘强东在物流上加大投入。2009年，他决定自建第一个库房（此前的库房都是租的）。陈生强一算，一个库房需要花1亿到1.5亿美元。他问刘强东，你确定吗？刘回答：确定。他再问：你真确定？刘再回答：确定，一定要弄。
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升级系统
京东商品销售预测、仓配一体物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。这条长长的、复杂的供应链，支撑它的是一个庞大的技术系统。
2009年上半年，京东拣货需要三四个小时，因为系统处理不行，需要员工在一堆货里慢慢翻找。刘强东有半年时间坐在肖军旁边，上午给肖军讲后台系统的需求，下午就做开发，第二天就上线测试，做出雏形后，再找团队扩大。刘强东对系统了如指掌，因为早期的系统架构全是他自己搭建起来的，采销、仓储、配送、售后四大系统的逻辑全在他的脑子里。肖军写代码写得发晕的时候，他就急了：我来帮你写。
由于京东频频爆仓，不断增加人手，陈生强意识到延续订单发不出去就单纯增加人手的方式，按照公司发展趋势来看，会搞死京东，运营效率上肯定有优化空间。这就不能凭感觉做事了，而是看数据分析。过去京东的数据是手工统计，陈生强带着团队从运营角度出发，搭好分析框架，整理出1000多个指标（80％以上是业务指标）之后，将系统做了起来，让公司能够横向、纵向比较运营效率的差异，例如这个区域的打包人员人效30单，那个区域打包人员人效50单，这当中肯定有什么原因导致了人效差别这么大。如此，公司就能清晰知道哪里做好了，哪里没做好。
李大学担任技术副总裁，当时全公司员工400人，技术部门20多人，他加入京东第一件事就是网站改版，原有的IT系统到2008年就顶不住了。
李大学租了一套别墅，带着十几个人在别墅里打地铺，重新做一套系统，连做了三个月，每天只睡三四个小时。这套系统设计容量是10万单，当时京东一天的订单不过5000。他们觉得，一天10万单是一个很了不得的数字。
2008年11月1日，新系统上线，京东马上冲到1万单。这是京东系统的第一次架构整体调整。
2010年，京东核心的商城交易部分依旧是.net系统，在2008年李大学带队在别墅进行封闭开发之后，两年时间，京东交易系统光子系统就有30多个，升级非常困难，只能采用增加硬件的方式来扛，运维成本也越来越高。
同年，在刘强东建议下，负责订单展示的产品经理，开始着手设计“订单跟踪”功能，将从用户下单开始的整个服务环节关键节点记录并显示出来，无论用户何时打开网页，都能看到自己的商品在哪里，是什么状态，那个配送员负责，电话是多少。看起来是简单的信息展示，背后是京东信息系统把商品所有流转都记录下来，需要订单系统、仓储系统、分拨系统、配送系统、站点管理系统、配送员信息系统等打通联动，才能实现每一条信息的准确呈现。订单跟踪现在是电商标配，但京东是最早推出该功能的。
2011年，网站系统架构升级，从.net系统切换为Java，选择Java的原因有二，一是国内外许多大型网站使用Java技术，有很多成熟经验可参考，很多成熟开源框架可以使用。二是成本原因，.net语言本身虽然不收费，但Windows操作系统是收费的，Visual Studio开发工具也不便宜。
2011年，李大学申请把架构提升到一天1000万单的容量，当时每天交易量最高峰是50万单。这个新架构还未完成就遇到了2011年图书业务促销，结果旧系统崩溃了。这次促销集中在3小时内，用户提前将图书放入购物车，一到时间就提交订单，但是很多人集中在同一时刻提交，系统需要不断读取数据判断是否有库存，再加上系统容量有限，大家都拥堵在提交订单这里，结不了账，搞得怨声载道。
一个24小时都要给用户提供服务的电商网站要升级交易系统，用研发部门的话来说是，“无异于给一列正在飞奔的高铁换轮子，给一家翱翔在两万米高空的飞机换翅膀”。为了新老系统的切换，研发部门在用户将商品加入购物车的入口写了一个非常复杂的切换开关。
2012年4月底，新系统上线，设计量是1000万单。
同年，随着仓储配送系统的加强、流程制度的完善及大数据的积累，京东进而推出订单时效Promise系统，根据商品库存状态、仓库所在地、收货所在地、下单时间、配送能力等因素，提前预测订单送达时间。
2013年下半年，销售预测系统又重建历史数据和预测模型，4个月后，建立起完整的历史数据体系，上线了更准确的价格模型、季节性模型和决策树模型，销量预测准确率提升了20％，真正拥有了对销量预测准确率的控制权。
自动补货是与销量预测同一时期建设的系统，销量预测是为了更好的采购补货。
在推广自动补货系统的时候，研发部门同时做自动化采购下单，到2013年7月，图书的EDI（电子数据交换系统）采购单实现完整的自动化下单，自动补货计算好采购数据后，无须任何人工干预，直接进入采购系统自动化生成采购单，并自动化发送给供应商以及执行后续采购单流程。
2014年末技术部门已经超过4000人，分为集团研发和业务研发两大体系，前者负责集团研发管理、云计算、大数据等基础和架构级的技术研发，面向具体业务的研发团队则下沉到采销、运营、职能研发等体系中，形成了封闭的业务单元。
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管培生制度出人才
京东的管培生制度，不断培养出能吃苦耐劳的实干人才。余睿就是其中之一。
余睿是个胖小伙子，戴着斯文的黑框眼镜，其实行事风格彪悍，说话带着“匪气”，语速很快，连珠炮似的。感受不到这是一位在香港中产阶级家庭出生、读过研究生的人。
他出生于1982年，2010年12月，就升职为华中区总经理，年仅28岁，刚加入京东两年多，现担任华东区总经理。他是现有管培生中职位最高的，是管培生中的榜样。
熬过轮岗之后，定岗的时候，好多部门都私下联系余睿，邀请他到本部门工作，唯独物流部门不要他，明确地说，你读过大学，又是学法律的，还是香港人，不适合我们这个部门。
余睿偏偏向刘强东申请，想去物流部。他心里也不清楚自己为什么这么想去物流部门，过了半年才明白，物流是京东唯一有机会带大团队的部门，自己最大的成就感不是来自职位高低、收入多少，而是来自努力工作，改变团队的生存环境。
2009年春节后，上海分拣中心乱了，刘强东找到余睿。刘强东：能不能出差？余睿：能。去哪儿？刘强东：上海。什么时候能走？余睿：明天。刘强东：那你明天一早就去。这段对话颇有京东风格：干脆利落，毫不拖泥带水，说走就走，说干就干。
余睿跟随京东行政管理中心营运采购部高级经理梁曼一起赶到上海，过几天，梁曼告诉刘强东，你让我回北京吧，余睿一个人就够了。
临危受命，余睿一周工作7天，每天14个小时以上，一连几个月，有时连轴转，连续工作30多个小时。当时团队人心涣散，余睿轮过岗，理解这些员工的心思，他每顿饭跟大家一起吃，创造跟大家沟通协调的机会，对员工一视同仁，不因受教育水平或者素质高低而区别对待。花费了一两个月时间理顺团队之后，就开始做排班，分早晚班。当时分拣中心已经从乱序恢复到正常，余睿不希望员工加班，只要到点就让员工去好好休息。
2009年6月，北京仓库混乱，一个月里换了4个经理未搞定，眼看就要到“6·18”店庆了，仓库已经积压了不少货，6月3日，余睿从上海调至北京，原来的经理变成了副经理，余睿担任经理。
人事经理卓婕带着他去仓库，他在台上还未做完介绍，员工走了一半，你一个实习生凭什么领导我们？还有一群刺头在团队里捣乱。当时上面也有顾虑，如果把前任经理直接调走的话，怕出现团队不稳定的问题，若是余睿接下来搞不定的话，库房就会瘫痪。
等平稳度过店庆之后，余睿先找到有潜力的、愿意好好干的聊，将任务分配下去，接着召开会议，直接宣布大换血，将那些刺头的职权全都撸掉。
“你别逼着公司做选择题，做选择题的话，你与我相比，连1％赢的机会也没有。”换血之后，团队基本稳定了。
“你要赢，最为关键的是团队，两百来人的团队，各级管理人员各司其职，大家有凝聚力，愿意一起把事情干好，这是第一位的。同样人数的团队，成员积极和不积极，效果是两样。”当时京东流程也没有那么严密，余睿直接拿着单子去找陈生强要钱，带回一包现金。他按照工作量分为三个等级发放，最好的能拿500元，一般的拿100元，分为3次发放完毕。
“我从来不干简单粗暴的事情，你只要好好干，你的利益我就争取，你的后勤我来保障。仓库通宵盘点，有些人就直接准备方便面、咖啡，钱也不少花，但吃的效果不好。余睿跟仓库附近卖早点的商量好，让他晚上11点带着工具到食堂做烧饼，员工可以吃到热乎的。这种事情多了，员工为什么不跟着你干？”
2010年初，上海测试库房自动化，为未来的亚洲一号做准备，如果自动化系统不经测试直接用在亚洲一号上，万一玩脱线了怎么办？结果一测试，瘫痪了，一单货都发不出去。华东地区已经占了全国40％的单量。
领导找到余睿，余睿让上海的订单全转到北京来。领导问他，你行不行？余睿说，我保证这活儿我给干了。余睿回头对仓库团队说：“兄弟们，平时看不出咱们有多牛，现在，露脸的时候到了。”
接下来的一个星期，京东超过75％的订单从余睿负责的一个库房里出去。每天晚上，发往上海的货从北京仓库里拉走，再经由一天时间到上海分配至各个配送站。
如果不这样做，华东就要瘫了，一个星期发不出货是什么概念？消费者会怨气冲天，当时京东体量也没那么大，要是7天发不出货来，口碑怎么跟人竞争？那时候在华东，京东与易迅竞争激烈。
2010年12月，京东成立华中区。刘强东问余睿，华中给你行不行？余睿说，你只要相信我，我觉得没什么问题。刘又问，你在武汉长期生活行不行？余回答，那肯定行。
创业者要有死磕的精神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总会比别人走得更远一点。
孙加明说：京东的成功是因为刘强东创造了一个相对公平的环境，努力的人跟不努力的人是不一样的。
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