格瓦拉和电影票大战
讲一个格瓦拉电影票的故事。
今天可能已经很多朋友不知道格瓦拉电影票了。它曾经是中国最早一批，做互联网电影票在线选座的公司，专业度和用户体验都做得很好。
2010年以前，咱们看电影都是到了电影院再排队买票，由售票员给你选座。
售票员用的选座系统，是由专门的软件公司做的。不同院线用的系统不一样，也不互联互通。 其中有一家公司叫火凤凰，在2010年干了一件事，把上海所有影院的订票系统都打通了，并且向互联网企业开放。这时候，格瓦拉与其他几个网站，都拿到火凤凰的系统接口，可以对上海用户提供网上订电影票选座的服务了。
这时候，格瓦拉作了一个正确的决策，让它在这一仗脱颖而出。它不但和其他网站一样提供了一个页面，让大家可以在线选座，而且它制造了自助取票机这个硬件，并铺设在电影院门口。这样用户不用再排队取票，完成了自助买票选座，然后取票的体验闭环。
现在这个服务模式，已经成了电影院的标配了，但这其实是格瓦拉的发明。这个举措让格瓦拉第一年就拿下了上海市电影票15%的市场份额。
有人问格瓦拉的创始人刘勇，是什么时候想到要做实体取票机然后铺出去。因为这件事投入还挺大。刘勇说，在他们决定在线卖电影票的第一天，就这样决定了。因为这只是一个接口，大家都拿到了这个接口，都可以做，但只有格瓦拉做了不一样的投入，建立了它的价值，完成了体验的闭环。所以，它在这个生态里，找到了自己的位置。
它看到了缝隙，它主动投入，构建了自己的产业增值，然后才能够有自己的位置。
接着格瓦拉就拿到了投资，第二年开始扩张，进入北京等5个城市。
然后就遇到了天花板。为什么呢？因为火凤凰没有像整合上海那样整合其他城市。比如在北京，当时火凤凰只有20%的市场占有率。
这意味着什么呢？意味着格瓦拉无法通过自己的营销来拉动增长。一个用户打开一看，有80%的电影院在这里都不支持在线订座。
所以，格瓦拉没有能力突破行业限制，完成自己的主动增长，只能慢慢陪跑，等着这个行业成熟。
到了2014年，这一年发生了很多事。电影票行业也有一件大事，全中国电影票所有订票系统互联互通了，一个接口可以订到全国电影院的座位了。曾经压了格瓦拉3年的天花板，消失了。
对格瓦拉来说，这是天大的好事吗？是不是它就能突破天花板一飞冲天了呢？
如果格瓦拉当时就看到了这张作战的全图，也许它会采用不同的作战策略，也许会有不同的结果。
但是发生的事情是，产业一成熟，BAT、美团这些巨头都一起下场了，因为这个产业是肉，大家都蹲在一边，等着产业成熟的这一刻。
巨头入场的姿态是这样的：
比如腾讯，曾经把F团卖给腾讯的林宁，重新做了交易，拿到了微信的电影票入口，凭借微信巨大的流量，成立了微影。
而阿里的入场姿势是出手把火凤凰买了，就好像你们在围着一桌牌争得热火朝天，结果有人直接把桌子掀了，接着阿里推出了淘票票。
格瓦拉原来的生存方式是它站在中间，左手发展用户，右手拓展商家，现在腾讯入手拿了全量用户，阿里入手拿了全量商家，你说格瓦拉怎么打。
格瓦拉的刘勇，在2014年他有什么感受，刘勇说，当时他们的团队还在努力地优化产品，优化用户体验。
可是当巨头直接拥有全量用户、全量商家，还砸天量补贴，9.9一张电影票的时候，格瓦拉的这些精耕细作，其实是直接被覆盖掉了，在这场战争里，它根本无力对抗。
后来的故事我们就都知道了，刘勇选择了撤退，2015年把公司卖给微影，然后行业按照规律继续向前整合，微影又和猫眼合并。之后猫眼在2019年2月IPO，从此和淘票票二分天下。这就是网络电影票一路走来的故事。
格瓦拉的很多粉丝很惋惜它没有走到最后。其实我们换个角度想，2010年，刘勇开始创业的时候，是一个小伙子拉了几个人的小公司。他在产业没有成熟时的缝隙里，找到了一个自己的生态位，相对从容地发育，在巨头没有入场之前，成为腰部体量。创业5年，以几十亿的价格成交，全身而退，其实这是一次非常成功的创业。
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