随着5G时代的来临，华为已一跃成为年度焦点。
很多华为员工是这么评价任正非的：我们最奇特的感觉就是任总在天上自由的飞，我们在地上蹒跚着走。他把我们看得一清二楚，我们遥望他却似是而非。
记得十几年前，已经去世的前首创集团董事长刘晓光先生曾经说过这样一句话：华为是中国企业的“非典”，因为任正非太另类了。马云先生也曾经表示：如果说我是位成功的企业家，那毋庸置疑，任正非就是位伟大的企业家。
任正非说：“人才是第一位的，过去是，现在是，未来还是！”
要解决人才问题：
一是不能光唱高调，希望大家都做活雷锋，“雷锋精神是不可持续的，雷锋是把一切都献给国家、献给党。”
二是靠教育，“只有教师的政治地位提升，经济待遇提升了，我认为才可能使得教育得到较大发展。”
三是靠开放，拥抱全世界的优秀人才，创造一些让优秀人才回国的路。
而人才管理作为企业经营管理中重要的一环，怎样打造企业人才竞争优势，将人才优势转化为商业优势且持续成功是企业家的重要课题。
1998年3月23日《华为基本法》第八稿，任正非力排众议加了这么几个字：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
任正非认为公司有三大垄断策略，从人才垄断到技术垄断到市场垄断，即“先人后事”，先把人的问题解决了，才能解决事的问题。因为无论哪一种类型的业务都是靠人，靠组织有效的一群人完成的。
那么，如何衡量企业的人力资本是否增值？
原华为人力资源副总裁、畅销书《华为的世界》第一作者、企业家成长导师吴建国给我们提出了这三个指标：
❶ 人岗匹配度
中国企业平均的人岗匹配度是30%，高管/关键人才的匹配率是20%。
❷ 人才成长速度
一般员工从基层升级为主管/经理大概需要两年时间，从主管/经理升级为中层管理者需要四年时间。
❸ 人效提升
销售收入除以平均人数就是人均产出。中国企业平均产出是欧美企业平均水平的五分之一，虽然中国企业一直在努力提升，但还是没有达到欧美企业的四分之一。在全球高科技企业中，华为的研发投入排名第五，人力产出排名第七。
如何才能实现人力资本的增值？
首先，要提升人岗匹配度，吴建国又提出了提升人岗匹配度的三大举措：
❶ 建立人才标准关键人才的标准有两个，一是能力，通过梳理重点岗位的三大职责，匹配三大职责应对的三大能力，以此为依据对岗位候选人进行评估；二是核心价值观，人才需要德才兼备，合适的人才应与企业的文化、价值观相适应。
❷ 准确地判断人才在应聘过程中，对过去行为的完整描述有助于准确判断应聘者的素质和专业技能。
❸ 让不合适的人去合适的地方企业内一定有人岗不匹配的现象存在，发生这种情况，可以让员工流动到内部其他岗位，如果内部没有合适岗位，也可以让他在社会其他地方发挥能量。
当然，以上只是吴建国众多专业知识脉络中的其中几点。然而，人力资本已经从一个重视投资的时代进入到一个重视效果的时代，所以大家扪心自问，我投资了，我学习了，效果何在？
不用慌张，下面我们为大家带来行之有效的企业人才管理办法，作为前华为人力资源副总裁的吴建国老师，他是企业变革与人力资源管理专家、TCL几集团导师、美的学院特聘教授他的学员人数超过100万人。
今天将自己的经验做出总结，秉承着授人以鱼不如授人以渔的理念，精心准备24堂课程，带给大家。现价仅需199元，3杯星巴克的价格，是不是很赞。
为了让您有更好的体验，惊喜自然不能藏着掖着，以下是吴建国《华为管理之道：企业如何以人致胜》之为何任正非要力排众议，在华为基本法14000多字中加了这21个字？
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