2013年3月30日，京东公布新的logo——一只微笑的、泛着银色金属光泽的、名叫“Joy”的狗，域名也从www.360buy.com切换为www.jd.com。“商城”两字被去掉，京东商城变成了京东：这意味着京东不再限于一家零售公司的定位，为未来做金融、物流、云计算留下了可想象的空间。
公布新logo的时候，京东公开公司现有规模：100万平方米仓储面积、600亿元年交易额、3万名员工、数千万商品和数千万活跃用户。
从2011年到2014年5月上市前，京东融资金额累计20.26亿美元，股东名单上有今日资本、雄牛资本、老虎基金、高瓴资本、DST、红杉基金、凯鹏华盈、加拿大安大略教师退休基金、腾讯等等。
京东商城首席执行官沈皓瑜从2014年5月12号开始，全程参与路演。总共路演时间不到8天，资本市场反应不错。需求大大超过IPO募资额的数倍，最终定价每股19美元，高于路演前申报的16～18美元区间。
张磊花费了4年时间盯着一个人做买卖，“事实证明这是对的，找到靠谱的人，就能找到巨大的商业机会。你选对了人，就要不惜代价，哪怕花费四五年时间去盯着他。刘强东能力强，又讲义气，先做朋友再做生意。有的人能力强，但是利益当头，跟谁都只是做买卖，我也不会跟他深交。反过来说，一天到晚想着钱的人，也成不了大事。”
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电商的延伸
京东新logo——银色金属光泽的狗，很容易让人联想起比它早一年推出的黑猫。阿里巴巴旗下的淘宝商城更名为“天猫”，以一只黑猫作为新logo。京东终于面对自己最强大的对手——阿里巴巴，双方的竞争被戏称为“猫狗大战”。
电商不是短期的趋势，不是短时间内的竞争，是以10年甚至更长期限为单位的竞争，比拼的是各方面的综合能力——IT能力、订单管理能力、仓储管理能力、客户管理能力。
2013年，阿里巴巴宣布联合若干机构共同打造菜鸟物流。菜鸟从天上往地下建设网络，优势是信息系统强大。而京东则是从地上往天上建设物流网络，基础设施强大。这两家公司，殊途同归。双方的竞争已经到了集团化作战的层面。
刘强东真正突破自己的格局是在2010年以后。那时候，刘强东有很多草根的想法，这些想法很好，但要做到今天几千亿元的规模，那按照他的想法是不可能的。
投资京东之后，张磊介绍刘强东去沃尔玛总部参观，与沃尔玛家族的人坐下来谈。刘强东从美国回来之后，跟张磊聊了很长时间，他非常兴奋，说：我要改造整个京东。张磊感觉到，刘强东原来是从泥坑里爬出来的，现在要把京东改成装甲车。刘强东开放，学习能力强，不惧怕向各种各样的人学习。张磊比喻说：“刘强东有吸星大法，星代表知识、理念，代表人才。”
电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。
互联网发展到现在可能在颠覆绝大多数传统产业，过去的商业模式靠卖东西赚钱，未来卖东西未必赚钱，但可通过其他服务赚钱。
刘强东举例子，冰箱按照成本价在网上销售，电商在征得消费者同意的前提下，于冰箱上安装侦测头，了解冰箱每年放入多少蛋禽肉、饮料、蔬果，挖掘消费数据，再卖给厂家赚钱。
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京东的管理体系
京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。
2014年4月，京东集团对架构进行拆分，下面设立两个子集团、一个子公司和一个事业部：京东商城集团、京东金融集团、拍拍网和海外事业部。此后不久，刘强东只参加京东集团CXO级别的早会。
他也在调整思考方式：不要沉湎于用户体验个案的细枝末节，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。
一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”
下面的人都傻眼了，如果是过去，他很有可能是夸奖。现在，他明确地告知大家：个别的解决方案别再向我汇报，我要听的是系统的解决方案。亚马逊就是这样，绝不看个例。
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京东完善人力资源系统
2013年第二季度，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。从2009年到2010年，京东是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时市场部负责人的KPI 65％是销售额，35％是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。
2010年，刘梦（现京东人力资源副总裁）加入京东时，问公司用的是什么人力资源系统。得到的回答是，没有系统，靠手工填写Excel表。
她觉得不可思议，京东发展这么快，来了多少人，走了多少人，居然靠手工完成人力资源管理。她建议购买系统，得到的回应是，京东可以自己开发系统。放着市面上那么多的成熟管理软件不用，刘梦觉得这家公司比较封闭。
后来，领导安排她联系供应商，购买人力资源系统，给出的预算是10万元。刘梦快晕过去了，其他公司人力资源系统都要花费一两千万元。她开始着手建立整套人力资源制度，包括薪酬体系、绩效体系、岗位职级体系等等。
刚做项目的时候，公司只有5000人，等到项目结束，已经两万人了。项目刚刚出来一个方案，发现公司又有新变化，人员增加了，外面的成熟管理者加入京东，带着原有的管理理念，对人力资源制度有自己的想法，由此需要添加、调整项目方案。
京东按照九宫格来进行人才盘点，1是业绩差，潜力差，百分百要淘汰的；2是业绩差，潜力一般；3是业绩一般，潜力一般；4是业绩差，潜力好，要么是放错了位置，要么是刚进来；5是公司中坚力量，业绩不错，潜力不错；6是业绩好，潜力没了，是公司老黄牛；7是潜力好，业绩表现中等；8是业绩好，潜力中等，9是业绩好，潜力也好。京东未来升职、加薪、分配期权都向7、8、9的人才倾斜。
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严格公平、赏罚分明的环境激发人的主动性
所谓败军不馁，逆境更见韧性，但那也需要打一次胜仗扭转逆境，否则越干越灰心，人心散了，队伍就不好带了。
创业者喜欢拼命地干，一个人带着一两个人都能把事情做出来——还记得刘强东一个人带着一位工程师就把京东后台系统给捣鼓出来了吗？
在创业阶段，创业者带着一两个人能把事情干到六七十分，之后是招来一二十个高薪的人，把这件事干到90分。虽然前者看起来性价比高，但是从70分到90分的沟壑，必须用高薪的人才给跨过去，这种看起来性价比不高的方式，是不得不接受的。创始人在创业期间是连长，身先士卒，冲锋在前。公司大了，就变成了司令员，运筹帷幄，不计较一城一地的得失。
刘强东挨个挨个问采销，采销报一个业绩目标，做到了就能拿30万元奖金。在刘强东眼里，只有100％。99％和100％是两个概念，完成了就是完成了，没完成就是没完成，是3000元和30万元的差距。
重赏之下必有勇夫，2011年、2012年郭晓博连续拿到30万元奖金。一次，他的团队设定的是11亿元目标，12月需要完成1.1亿元。团队7个人，每天都有任务分配下来，有的协调库房，有的协调财务结款，有的协调客服处理订单，完成不了，就不能走，否则是团队的罪人。当月完成1.6亿元。郭晓博拿了30万元，员工分别有20万元、十几万元、几万元不等。
京东一年两次盘点，上半年努力工作的加薪，年底再来一次。业绩数字怎么样，平时表现怎么样，能做出客观的激励。大家发现，努力的人加薪了，不努力的人，看别人努力，自己也努力了，慢慢也上进了。再不努力的人，就要被淘汰。
很多企业，10个人，每个人能发挥10分力气，到1000个人，8分力气都发挥不了。能够基业长青的企业，都是能将上万人的能量发挥得比其他公司高。不是发挥到极致，可能发挥到7分，但其他企业只能发挥到5分，甚至3分。
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让内部知识传承下去
制度可以复制，组织架构可以复制，企业文化是没法复制的。如果是制度能够维持企业基业长青，直接复制制度好了。企业能够基业长青，绝对不是标准化的东西维持的，一定是非标准化的东西，精神层面上的。
中国企业从草莽江湖杀出的时候，往往是个人英雄色彩浓重，企业家就是这个企业的精神领袖，他的人格魅力是团队的润滑剂和黏合剂。这容易导致公司形成自上而下驱动的模式，很多东西依赖企业家本人驱动，如果他不重视，自下而上驱动就很缓慢，在横向沟通协作上很难形成合力。
当组织增长到一定阶段的时候，仅仅是依靠企业家的个人魅力来润滑、黏合团队，已经不行了，能够接触到企业家的人越来越少了。这时候，公司的愿景、使命、价值观的重要性显现出来。人是有情感的，喜欢与和自己相似、能激发精神共鸣的人一起工作。
2012年京东企业文化定为“一个中心四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创新、激情。
如何让内部经验、知识成体系地传承下来，形成合力？
刘强东起了做京东大学的念头，2013年2月，京东大学高级总监马成功加入京东，负责京东大学事宜。
一部分是传统培训模式，不断开班，针对管理层不同级别，进行领导力、专业力等培训。另一部分是学习平台，例如模仿TED（美国一家私有非营利机构）的京东TALK。TED是一个人用18分钟讲一个话题，京东TALK则由区域每月组织人演讲，由员工讲自己工作中的经验。
京东的人才晋升通道分为管理序列（M序列）、专业序列（P序列）和技术序列（T序列），每个人在这个体系内都有发展通道。
对白领来说是双通道（M和P序列），而对于蓝领工人来说，是三通道发展，当他发展到操作系列的最高级别时，如果他还有潜力，京东会提供学习机会，让他有可能转成P序列，或者M序列。
一线员工最大的痛点是学历太低，京东大学又推出了“我在京东读大学”的项目，和高校合作，开设电商相关专业，拿到学费折扣，鼓励员工自费学习，完成学业之后，能够拿到大专、本科学历。
京东大学给一线员工开动员会，现在很多人借钱结婚、买房子、生孩子，为什么不能借钱读书，实现鲤鱼跳龙门呢？
学费8000元，每次交4000元，自己存一点钱或者借一点，就能解决自己的文凭问题。为了鼓励他们留在京东，拿到学历证书之后，根据实际情况升职，升一级返回三分之一学费，升两级返回二分之一，如果在三年内升三级，学费全返。
后来，很多本科学历的员工也要求有类似项目，因此京东跟北京航空航天大学合作，推出了“我在京东读书”项目，完成学业后可拿到工程硕士学历。
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京东物流体系成型
到2014年5月，京东将7个物流中心全部搭建齐全，这花了7年时间以及巨大的人力物力。公司体量每天只有几万单的时候，可以找第三方。
京东做全品类发展策略，顾客需求海量爆发的时候，没有一个第三方公司顶得住了，需要找很多物流公司来做，没有办法保证物流服务质量。
这三年仓储物流做的最重要的一件事，就是标准化作业流程的建立。通过组织架构的健全，通过分工的有序，确保整个复杂生产流程分解成模块。将库房以及终端的链条分解成很多环节，每个环节分解成很多动作，每个动作形成标准，确保在快速开仓的过程中可以快速复制，可以管理。而监控系统、报表体系的建设，要确保集团对业务是可控的。
靠个人经验去带人，跟每个人的水平关联性很大，不稳定。京东能够在短时间内大规模扩张物流，原因是作业流程系统规划科学，信息化管理手段有效。
211限时达的亮相是惊艳的，这是京东标杆性的创新产品，推出之后，将电商行业用户体验的门槛提升到一个新的高度。
2013年，公司讲“修养生息”，物流从单纯讲究数量、速度，开始讲究物流运营成本。同年开发了JIT（及时生产系统）和ALMS（劳动力管理系统），关注人效和坪效（每坪面积上可以产生的营业额，一坪约3.3平方米），追求每人每天的产能最大化、单位面积产能最大化。
京东配送体系的层级依次是首席运营官、副总裁、总监、片区经理、站长、配送员。站长是基层管理者，直面前线炮火。
京东在每个配送站设立流媒体，屏幕滚动播放公司新闻、重要政策发布以及刘强东的讲话，他们希望通过这个贯彻公司企业文化。
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