作者：李钰
序
当今互联网的巨头AT,阿里和腾讯，大家一定不怀疑。我们在前一篇《企业的生死进退》中分析过，中国改革开放后百废待兴。在1998年前后，随着世界互联网科技的诞生，网易、百度、阿里、腾讯等一批有先知能力的创业者，在中国互联网的一片空地上创立、生长、壮大。并迅速建立起了搜索、资讯、交流、电商、游戏等各个版块的龙头地位。
2012年前后，中国商业PC互联网创业端也接近尾声，中国商业进入红海市场。原来的在空白品类里插旗为先的时代一去不复返了。先进者已依靠品牌、资本等力量筑起了高高的竞争壁垒。创业进入新的逻辑时期。
在2012年，移动互联网的元年，有两家公司在这个PC端向移动端赛道切换中脱颖而出，并迅速发展成为互联网行业新的引领者。未来有望成长为像阿里和腾讯一般的新的互联网巨头。他们就是美团和字节跳动。我们分两部分回顾一下这两家公司的发展和创始人在企业发展中的思考和决断。用借假修真的方法提炼出创业中的方法论，给我们以启发和参考。
美团——错位竞争后来居上
美团成立于2010年，2018年9月20日在香港上市。到今天市值5100亿元。它起于团购，成于外卖，增长于电影、酒旅等。美团的特点在涉足的行业多，行业变换快，总能后来者居上。它是否有一套创业的方法论？我们带着这样的问题来看一看。
1. 起（2010-2012年）
说美团，先说说王兴。王兴，1979年人，毕业于清华大学。2004年创办校内网，2007年创办饭否，2009年创办美团。其中还有几次小的创业，王兴算是个连续创业者，屡败屡战。
2010年中国团购纷起，2011年8月高峰时有5058家。王兴的美团是其中之一。这个现象很像今天的社区团购，群雄纷起，草莽和潜龙混杂。创始人的格局和眼光决定了未来的路怎么走。
王兴在这个风口抢身入内，但是他对标的是2008年成立的团购鼻祖Groupon，2010年-2011年，Groupon已经在一级市场募资超10亿美金，连谷歌也向它发出了收购要约。2011年11月4日纳斯达克上市当天收盘，市值超过230亿美元，成为IPO规模仅次于谷歌的互联网公司。
大量的人看热闹，王兴则看的是团购赛道的先行者和行业逻辑。
王兴在这个阶段做了什么思考我们无从考证，但是他在此时做出的决定有这样三个：
- 在中国团购公司大量烧钱做线上广告时，王兴依据“TOC重广告，TOB重地推”的原则。2011年邀请阿里铁军干将干嘉伟加盟，不做线上广告烧钱，建立强大的地推团队。这一步后来保住了美团在后来团购融资困难时活了下来。
- 王兴在团购还如火如荼时，2012年底安排联合创始人王慧文和沈鹏，组织一个小团队，开始了对外卖的探索。原因是他有个习惯不断看市场寻找出现的商业机会，他发现了1.团购鼻祖Groupon的快速衰退，和饿了吗外卖市场的快速崛起。
- 他做了三横四纵的市场定位方法论。
按照互联网公司的业务功能：资讯、交流、娱乐和商务，技术的发展1.0，2.0，3.0做了三横四纵的分割，对互联网在位企业的生态位做了分析。美团最初的模式定位为基于社交的商务。红色部分是他先后创业的公司。
2012年随着智能手机的出现和普及，移动电商的基础设施壁垒被打破了。王兴决定全面all in 在移动终端上，由最初的售卖店家优惠券、订座位等到店服务全面开启美团本地生活服务的定位，并开启美团外卖的到家服务。
评：这一段总结美团王兴的关键动作：
1.不停寻找机会，并去尝试；
2.用错位竞争法，找巨头不在的市场，给自己定位；
3.采用独立小团队，小规模尝试新项目。
2.进（2013-2014年）
一胜：团购
团购大战，美团苦练内功，强大的地推团队、全面推广移动端。在跑通商业模式后，2013年美团发起总攻，员工人数6000多人，线下员工3000多人，活跃城市近300个，合作商户40多万家。在2014年市场占有率达到53.6%，一举成为团购第一名。2014年1月第三名糯米网被百度收购。2015年10月，美团和大众点评l两家龙头合并。千团大战以美团胜出为结局。
世界往往非常奇妙：在美团2014年团购大胜之时，却是“团购”行业衰败之日。2015年实物电商团购，终被阿里的“聚划算”打败。王兴在实物团购-----为店家宣传的到店------外卖的到家，一次次快速切换。剩下阿里不做，王兴定位的线下服务电商继续发展下去。
目前的社区团购和当初千团大战的团购一样，背后强大的商品供应链和配送支持才是企业比拼的核心。起于风口，终于品牌。
二胜：外卖
外卖的创始者是“饿了吗”，2009年4月“饿了吗”网站正式上线。2013年智能手机的普及是移动端外卖业务的一个黄金发展期。单一要素10倍速变好。饿了吗的Android版已经上线，团队200人，日交易额突破300万。在2012年12月，王兴安排沈鹏成立小团队去尝试做外卖时。
王兴发现了这个10倍速变化的机会。美团前期跟进能做就是抄抄抄。从软件页面到市场路径。美团认为抄的好也是快速赶上对手四五年跑过路的方法。饿了吗定位一线城市的校园市场，美团也跟进一二线城市的校园市场。后来美团发现同样的策略打不过饿了吗。
美团在这个时候有了新的思考：
1.饿了吗教育过的校园市场已经跑通，你做一线城市，我做二三线城市，二三线城市市场更大。错位竞争，边缘突破。
2.在校园市场里由原来的抓餐饮商家上线，改为补贴的方法抓学生上线下单，增加客户使用量。换种思路做市场.
在跑通商业模式后，双方进入竞争市场阶段。2014年，饿了吗占领一线城市校园市场12个城市，员工300多人。美团从2014年开始决定大力开拓市场，到6月份已经做到60多个城市。这时美团做了个重大决定，2014年暑假全国招募1500人，培训2个月，迅速撒到市场。号称“章鱼计划”。年底美团已进入250多个城市，覆盖2600多所学校，美团也突破日100万单，首次超越饿了吗。校园一战基本结束。
美团外卖成长为公司的一个新的增长引擎。
评：这一段总结美团王兴的关键动作：
1.学习先进者，用小模型跑通商业模式；
2.用错位竞争法，打造自己的核心竞争力；
3.认定目标，ALL IN 所有资源，打出市场份额，抢占第一名。
3.飞（2015-2019年）
2015年美团开始进军白领市场，白领客单价高，但群体分散。和校园不同的是供需连中的履约成了关键。美团决定自建骑手配送团队，建设核心竞争力。为了高效服务骑士配送，开发了强大的AI智能配送指挥系统，让每单配送时限达到平均30分钟，提高客户体验感。
2016年美团市场占有率46.7%超越饿了吗35.4%成为外卖行业第一名。
三胜：酒店预订
美团很早就有酒店团购，直到2015年依据美团的AB分类法，履约在线下的本地生活服务商中和酒旅的龙头携程做出了错位定位。决定启动本地住宿服务。
美团的AB分类定位法：
携程1999年创立，并发展成为酒旅行业的龙头。2013年和去哪网有一战，以降价促销策略成功打败去哪网。在携程的认知中，旅行就是去55公里外的地方。美团的本地生活从来不是它的竞争对手。美团发展的三年，携程基本熟视无睹，无大的行动，任由美团快速发展。对美团来说这又是一次认知的胜利。
美团与携程供需链模型的错位定位分析：
2018年8月15日，Trustdata移动互联网大数据监控平台发布《2018年Q2中国在线酒店预订发展分析报告》，美团酒店以6790万的订单量、7290万的间夜量，居行业第一。美团用三年时间走过了携程19年的征途。
面对巨无霸的美团，携程这次没有直面抗争，而是采用美团不到的原有市场加四五线城市加海外的策略重新布局自己的市场。
到2018年4月，美团餐饮外卖收入占61%，酒旅服务站27%。美团形成了餐饮外卖、酒旅服务的双引擎发展模式。未来多个引擎还在孵化中。
2018年9月20日美团在香港交易所上市。
4.结
美团小模型尝试的产品多到几十个，我们看到外卖、酒旅、电影票的成功，真实失败的更多。但是不影响王兴依然保持敏感继续监控市场的新产品新动向。继续去尝试。
无论从体量还是饿了吗被阿里收购，以后美团的对手直接就是阿里。与阿里如何对决，这是个新课题。
在原有领域深耕发展的边界有限。未来美团在美团外卖的分形——餐饮TOB,供应链ERP方向上可能还有新突破。另外基于美团大生态的新的分形孵化我们也拭目以待。
我们总结美团连续成功的原因，寻找它的底层逻辑。
1.保持发现新事物的能力；
2.与巨头做错位竞争；
3.分形创新不断尝试；
4.找出增长中最关键的要素；
5.认准方向后敢于Alll in。
6.做一家没有边界的公司。
也许我们说的，都是表象。美团的成功很多源于王兴，王兴的特点是独立思考、热爱读书、相信科学。未来用王兴的一句话就是“既往不恋、纵情向前”。
创业只有开局，没有终局。
既往不恋、纵情向前！
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