“消费品重做”是新时代的共识，但如何重做，几成玄学。

相比之下，中国手握全球70%的主要消费品产能，通过电商和消费品出海，连接海外需求的机会似乎更加明确。仅2018年上半年，中国出海电商交易规模就达3.47万亿元。

从消费潜力来看，拥有13亿人口的印度，已经成为出海电商的必争之地。其中，Club Factory在2017年进入印度之后，短短一年就做到了跨境第一。

今年转型Marketplace模式，又在10个月之内超越了印度最大的本地电商平台Snapdeal。无疑是最近两年出海电商中，成长最快的一匹黑马。

但在Club Factory进入印度的时候，这个市场也并非一片空白。除了亚马逊、Snapdeal等头部电商外，还有早早就已入场的速卖通、兰亭集势等中国电商公司。

在这种情况下，Club Factory凭什么能在一两年之内实现反超，并一跃成为印度市场第三大电商平台？

近日，浪潮新消费专访了Club Factory创始人李嘉伦，经过两个多小时的深度探讨，得以一窥Club Factory 爆增的秘密，同时也看到了国内电商行业更多的可能性。

口述 | 李嘉伦

整理 | 曹 瑞

1、从爆款易到Club Factory：数据是始终贯穿的理念

2014年12月，我和楼云从斯坦福回来，拿着100万美元的投资成立了“爆款易”。当时想的是：如何用数据改变中国供应链，虽然后来发生了很多变化，但数据这个东西是我们一直贯穿的理念。

爆款易一开始是做To B的数据交易，就是卖信息。但后来我们发现，信息的价值对不同的人是不一样的。

比如我们当时做供应商的知识图谱，唯品会这种大公司会觉得这个信息非常有价值，但对于一个小卖家来说，没有任何用。

这种不标准的东西，让我们感觉到，卖信息好像也不是一件特别靠谱的事情，所以才做了Club Factory。

从数据分析工具走到电商，看起来跨度很大，但它其实是一个连续的过程。因为爆款易本来是给别人用的，别人用不好我做个电商平台还可以自己用，所以从头到尾都没有让以前做的事情白费。

而且我大学毕业之后先在淘宝工作了一年，当时做数据产品，阿里给了我很大的机会，能接触到大量的技术和供应商数据，这让我对电商平台也有了一个大致的了解。

包括后来去斯坦福学量化市场营销，学到后面其实都是数学和模型，楼云学的是计算机和统计学，所以我们世界观是一致的，这是我们俩能互相理解很重要的原因。

我们都认为数据能改变些什么，所以不管怎么转型，我们其实都没有偏离这个主流方向。

从过去几年来看，我们一步一个脚印，每年都有变化。2017年Club Factory进入印度，2018年做到跨境第一；2019年转型Marketplace模式，让本地供应商进来，10个月就超过了印度最大的本地电商平台Snapdeal。

这当中可以总结出各种各样的原因，但数据肯定是我们最核心的驱动力。

2、跨境电商破局的核心

2016年Club Factory上线的时候，是在中东和美国，2017年进入印度其实是我们思考后的结果。当时我们在中东做得还行，但发现这个市场还不够大。

所以我们就面临一个选择，是要继续做中东还是再看看别的市场。在这个过程中，我们发现中东能做好，是因为这里的物流比较贵，本质上就是买家和卖家的交易成本比较高。

那我们是不是可以假设，所有买家和卖家交易成本高的地方都能做起来？

如果这个假设是对的，理论上印度也能做，因为印度的基础设施没那么好，而且印度也有13亿人口，市场空间非常大。所以在没有任何测试的情况下，我们就开始往这个方向走，结果一做就做通了。

但这个过程是有坑的，因为从表象上来看，一个国家有很多特点，但归根结底你能做好的原因可能只有一个。如果我把中东能做好的原因归结于这个地方比较富，那我后面就跑去做美国市场了。

这个坑要怎么避？其实很简单，就两点：一是找共性，二是找不同。我们很喜欢研究历史，从不同的国家、不同的商业模式当中去找共性，从同一件事情不同结果中去找原因。

比如跨境电商，我们最开始做跨境电商的时候，也犹豫了很久。我们花了非常多的时间去调查，为什么以前几拨跨境电商都没做起来？如果你继续沿着他们的做法，肯定还是做不起来。

包括当时我跟很多人聊，大家都觉得Wish不好，说它服务体验差。但我觉得这是一个很好的公司，为什么呢？

因为电商分为平台模式和自营模式，自营模式可以宏观管控供应链上每个环节，所以服务可以做得很好。但对于平台电商来说，你跟消费者、卖家都是对等关系，大家都是平台的参与者，所以服务很难做好。

但它的好处是可以卖非常多的SKU，所有像Wish这样的平台模式最后都是百亿级的公司。自营模式的服务再好，最后搞个10亿美金，你总不能说这个公司就比平台型的公司好吧。

这其实是一条连续的决策路径：为什么我们决定要做跨境电商，以及为什么选择平台模式，并且我们的服务其实做得还可以？

是因为我们发现了一个独特点，这个点来源于数据的那套东西。核心是把供应链中的每一个环节都用自己的系统替代，抽取当中的数据，用知识图谱的方式把数据连接起来。

数据打通之后就可以集中进行优化，让每一个环节协调前进，供应链就会变得非常高效。

这件事情有多难吗，为什么很多人做不到？因为没法贯彻，早期很多用人就能做的事情，干嘛非要写个系统？

大家都知道数据有用，但大家对它的感知是不一样的。

比如你知道它有用，但到底多有用？这个东西是艺术，不是量化的结果。一个数据系统做出来之前，我也很难说能把效率提高多少，做出来之后才知道。

最早期的时候，我们在美国一天卖5单，本来直接人上就行了，但我们就是要让它在系统上跑一遍。那套WMS系统从头到现在没改过，相当于我们在5单的时候，就在用能搞定几个亿商品的系统。

1、印度本土电商的问题

我们刚进印度的时候，其实已经存在很多头部了，本地电商有Snapdeal，国际巨头有亚马逊，还有一些从中国到印度的跨境电商，做得也很好。

在这种情况下，我们的机会在哪呢？为什么Club Factory还能这么快地跑出来？拆开来看，印度本土电商有两类问题：一是看不准；二是货不全。

（1）看不准：生态不可复制

首先看不准，本质上是认知的问题。

我们对平台的理解要更深刻，因为天天用淘宝，见过一个大平台的终局应该是什么样子，有聊天软件、支付工具、商家和消费者的管理系统等等。

所以我们知道，不是把卖家拉上来就叫平台，平台是一整套的生态体系。但对于印度人来说，完全是从无到有的过程。

Snapdeal的CEO去年写了一篇文章说：我用了十年时间，花了20亿美金，终于想明白了一件事情——中小卖家非常重要，把他们放进来会是一个非常大的市场。

对我们来说，这个事情想都不用想，你从国内随便招一个做电商的人都知道，第一件事就是要赶紧把中小卖家拉上来。

这就是一个纯认知的问题，但印度之前没有，即使这么聪明的人也要花10年时间才能想明白。

因为之前是亚马逊在印度做得最好，所以他们觉得也应该像亚马逊这样，做大商家。看起来好像没问题，但一个平台生态的复杂性要远超想象，你没法跨越阶段直接去copy一个成熟的生态。

就像经常有人问我的问题：别人抄你怎么办？我说他们抄不了，因为生态最大的特点就是不可复制。一个平台如何发展，通常取决于这个生态中谁最痛，但谁最痛又取决于当地的文化、发展阶段、互联网渗透程度等等。

在这个过程中，因为前后关系和帮助顺序不同，很可能发展出来的生态也完全不一样。就像地球的生态，你让他倒带5000万年再重新发展一遍，会跟现在一样吗？

所以平台和生态到最后都不是顶层设计出来的，而是自身长出来的，这里面有很多随机性。你让我出来再做一遍，也不一定是现在这样。

（2）货不全：Club Factory凭什么吊打所有人？

第二货不全。我们研究过一个问题，拼多多起来的前一年，中国乡村的人均收入是2000美元，意味着年收入达到2000美元以上就具备了电商消费的能力。

很多人一听印度就觉得很穷，但实际上，印度年收入4000美元以上的人口就已经有三四亿了，说明印度有足够多能买电商货的人。

但印度的商品又很匮乏。举个例子，几乎所有市场对非品牌货的需求都极度强劲，印尼、中国、美国等等都是以非品牌货的消费为主。

但印度反过来了，它品牌货的消费占比是80%多。我在美国生活这么多年，虽然我们在意识形态、文化上会有很多冲突，但大家对美好生活的定义通常是一样的。

为什么印度不一样？后来我们发现，不是他们不想要非品牌货，而是根本买不到。

因为非品牌货没有那么高的毛利，在基础设施不完善的地方，传统的电商模式又达不到那么高的效率。如果达不到效率的临界点，这个事怎么做怎么亏，所以大家都在做品牌货。

这已经不是本地电商的问题了，亚马逊也很难做到，它本来就喜欢品牌货，而且是全球一套代码。

但我们做到了，从中国供应链，到2019年转成Marketplace模式把印度本地的商家拉上来。现在结合了中国和印度的商品，在非品牌货领域我们就是最全的，吊打所有人。

所以对于很多印度消费者来说，我们不仅仅是一个更便宜的渠道，更是“发明家”，我们“发明”了5000万种全新的，他从来拿不到的商品。

为什么我们可以做非品牌货？靠的就是更高效的供应链。这个高效来源于技术，我们公司500人里有300个是做技术的。所以我们可以用七八个人管理全平台1亿5千万的SKU，20亿的商品画像，这几个人干了他们几千人的事情。

2、全新的供应链模式：把 “链”拆开，变成积木

为什么过去很多跨境电商没有走出来？同样的道理，你只谈中国供给的优势，没有更高效的供应链模式也不行。

换句话说，如果我们能把同样多的SKU，以更低的成本发送到消费者手里，必然就会成为市场的绝对领先者。

“链”这个字用得很形象，供应链就是一环扣一环，你拉它的时候是前面的环拉着后面的环往前走。问题就在于，每一个环节各自为政，大家都想着怎么让自己的效率最高，这就是“局部最优化”。

假如我是卖家，当消费者问我要一个水杯的时候，我会让供应商给我准备两个，然后他又会跟他的上级供应商要4个，因为大家都怕缺货，这就是很经典的“牛鞭效应”。

所以我们总结了一句话叫：局部最优化不如总体最优化。当我们站在上帝视角，把所有的数据集中在一起的时候，我做的优化一定是最好的优化，这是我们核心成功的原则。

但这个信息怎么贯通？你收集信息的成本太高了，如何用有限的成本去识别足够多的信息？

举个例子，我们有100万卖家，如果我要保证履约，就要知道每个卖家的库存，但我不可能要求这100万卖家把库存信息全告诉我，怎么办？我去猜，猜你的库存是多少。

比如我猜你是100，可能正负50%，那我就从你这里进50个货，如果你这50个成功履约了，我会猜你可能是100正负30%，下次我再让你卖70个。通过不断测试你的边界，我会猜得越来越准。

但这只是一个维度，我们可能要采集500个维度的信息，比如你雇了多少人，你是工厂还是经销商等等。当我要采集100万卖家500个维度的数据的时候，怎么去设计，还是很难的。

为什么这么多年没有人成功过？它最核心的难点就在于，你要沉下心来把所有的系统从头到尾都写一遍，十几个系统你就写吧。

对于创业公司来说，它需要非常大的投资，而且刚开始的效率可能还没有人高，为什么要做？因为等你长大了，扭转又会非常累。

但我们成功了，我们现在所有的商品都是单品、单件、单码、可溯源，这就代表着你可以围绕着任何一个单一的商品，去做精细化运营，设计它的供应链。

但大部分平台，还是以商家为单位去运营供应链。

通过不断拆解供应链中的信息流、物流、现金流，原来的环就被拆开了，相当于把“链”变成了积木，我可以从整体出发去组合优化，让大家齐头并进。

1、“无国界电商”的机会

我们今天的愿景叫：整理全世界的商品信息，让所有人都能得到他想要的商品。所以不光是中国的供应链，我们会把全世界的供给带到印度。

比如孟加拉的服装，不但便宜还离印度更近。每个国家都一些特别牛的品类，包括印度本地。

很多人总觉得印度落后中国几十年，但它也有比中国先进的东西，比如移动支付，是全国统一支付码；比如4G，印度是全民免费。

从商品来看，印度的带鱼、芒果、纯棉的服装等等也很好，零零种种非常多。而且长期来看，这些东西也可以卖到中国来。

在这个过程中，我们可以把印度想象成中国的一部分，那中国和印度的供给、需求都应该在你的平台上，这也是为什么，我们要把印度本地的商家搬上来。

顺着这个逻辑，我们发现终点就是全球买、全球卖，做一个真正的无国界电商。

因为除了民族服饰、文化产品等特殊品类，最后大家买的东西其实都是一样的。

因为所有人都在看同样的东西，比如抖音，国外也看Tik Tok（抖音国际版）；甚至追的明星都一样，比如韩国的“防弹少年团”，他们的周边在印度卖得很好，中国也有很多人喜欢。

大家最后对时尚，对美好生活的想象是趋同的。但困难在哪呢？

我自己也经常思考：卖货这件事，从广东到北京，跟我从广东到德里，中间到底多了什么、少了什么？因为物理距离是一样的，为什么有些东西我能卖到北京却卖不到印度？

这些问题如果解决不了，就会成为跨境电商的门槛。如果是同样的需求，我从广东卖到德里，没有从广东卖到北京好，那一定是这个公司的问题，而不是行业的问题。

我们也在一步步探索，现在的做法就是先把所有想卖的东西放上去，然后遇山开山、遇水搭桥，让它最后能卖出去、能履约。我也蛮享受这种感觉的，解题是一件很开心的事情。

这个无国界的电商一旦做出来，一定会是一个超级大的平台。

2、如何成为印度版的“淘宝”？

当然，眼下的重点还是印度市场。中国的电商渗透率已经到20%了，印度才5%，空间还非常大。再加上非品牌货的空白，这样的需求可以把一个公司拽很远。

为什么在这么长的时间里，淘宝的主线一直非常清晰？最根本的原因就是需求驱动。

我研究过淘宝的历史，比如2004年做支付宝，2006年做品牌，2007年做广告系统，2010年做天猫等等，这个过程是有逻辑顺序的。

为什么今年我们要做卖家和买家的沟通工具？因为淘宝也是在类似的时间点做了这个事情。当然，核心还是想让消费者和卖家的需求来驱动我们往前走，而不是自己闭门造车，想到什么做什么。

因为在买卖双方沟通的过程中，我们就能发掘出新的需求。比如我们发现了印度消费者砍价的需求，很多消费者在线上买东西的时候，都会先沟通看能不能要个优惠券。

有了这些东西，我们就可以用更好地方式去做更多的事情。

淘宝其实可以给我们提供很多类似的参考，比如下一步我们会做广告系统，向下做下沉市场的用户运营。因为我们生态的雏形已经建立起来了，下一步就是要更开放，让更多的商品、更多的卖家、更多的消费者到平台上来。

这也是我觉得非常兴奋的点，世界上很少有淘宝这样的大机会。如果能持续地把印度市场做好，很有可能10年之后我们就会成为印度的淘宝。

在印度基础设施逐步完善的过程中，我觉得至少还有5年的窗口期，足够我们长成一个很大的电商。因为电商最核心的就两件事：

一是数据。我们是一个非常数据驱动的公司，每一个数据进来我都希望它能发挥作用，为什么我们要写这么多系统？就是想把每个数据真实有价值的部分留下来。这么长时间的数据积累给我们带来很明显的先发优势。

比如服装尺码的统一，现在做的最牛逼的是Zara，几千个SKU能做到统一的尺码表。但我们卖几百万种衣服，尺码的标准也是一样的。

这个其实很难，因为每个供应商都有自己的标准，你不可能要求几百万个供应商全部按你的标准来。

我们只能内部换尺码，同样的尺寸进来，在这家的标准里是L码，在那家可能是S码，但我们可以通过数据沉淀下来的商品知识图谱，把非标的东西变成标准化，统一输出S码。

背后其实有很多工作，比如什么时候应该收集尺码，什么时候应该反馈到商品中心，收集几次可以达到相对精准，什么样的公司需要收集等等，就是算概率的问题，把概率算准了，这个事儿就妥了。

二是供应链。为什么中国有拼多多、淘宝、京东？核心在于它们三个的供应链是互斥的。拼多多是超大流量集中在某一个商品上；淘宝是超大流量匹配到超多的商品上；京东是品牌货。

不管是社交电商，还是直播电商，我觉得都是表现形式，最根本的还是供应链。你会发现，中国所有电商的货，最后都会流入到这三条链路里面去。

所以社交电商到最后，就是在教边远山区、三四线城市的人怎么使用淘宝、京东和拼多多。

对我们来说，从跨境电商到建立印度的Marketplace，是一个比较大的转变。但这个Marketplace建立起来以后，我觉得第二曲线可以涨10年。

我们已经看到了一个非常大的机会，也知道一步一步该怎么走，这个时候只要沉得下心里来，让“子弹”飞就可以了。