1、华为败走苏丹
华为铁三角最早成立于2006年。当年，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标。然而在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外。整个团队完全懵了，重来没出现过这样的惨败，这是对华为巨大的打击。每个人都陷入了沉思：为什么会输得这么惨？
也许以往的组织架构帮助华为取得了快速发展，但是苏丹的失败表明所有企业的组织模式都面临周期性动态迭代。
2、失败中诞生的铁三角
分析会上，团队成员发现了问题：
在一个项目中，华为的团队沟通不畅，部门各自为政，信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求。为解决此问题，华为苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，打破原有组织架构，组建以客户经理、解决方案经理、交付经理为核心的项目管理团队，形成面向客户的一线作战单元，从每个点被动响应客户到以整体主动对接客户，深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中，苏丹团队哭了，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话："三人同心，其力断金，就叫'铁三角'吧"！
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
3、团队内部赋能，让团队能力组合化
深入分析背后逻辑，会发现铁三角既是华为倡导的流程型组织在客户端的具体实现的模式，更是典型的赋能型组织。
首先是铁三角团队内部赋能。其中，客户经理是负责所在区域的多产品销售，他是以客户为中心，是一个客户界面的主负责人，也是铁三角团队负责人，对客户/项目的经营结果负总责。由于工作内容的特点，客户经理在市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等方面具有先天优势，他可以向方案经理和交付经理提供竞争管理、客户关系规划、客户关系拓展等方面的指导，为整个团队提供客户管理的能力。
方案经理负责产品为中心的多客户、多区域销售，方案经理可以说是某一类产品的专家。方案经理在挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破，制定客户化解决方案等方面具有自己的优势，可以为其他两人提供解决方案层面的支持，为团队保障解决方案的竞争力，创造客户价值，获得客户的信任。
交付经理，对项目前期销售工作提供支持，承载代表处各项业务的落地。负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。作为交付责任人，交付经理在合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更等全流程合同管理上具有显著优势，可以为项目组提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。
铁三角结构将团队能力分解、归类、责任归位，同时团队搭配、互补组合，每个人都能向其他成员提供原本没有的思维角度，实现个人能力专业化，团队能力组合化、全能型化。
4、能够呼唤炮火的特种部队
美军在阿富汗的特种部队也是按作战小组编排作战单位，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此提供支撑。如果发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。命令下达后，后方的美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。美军的特种部队作战思维表明，赋能后台与前台小组之间的共同驱动力是实现目标效益提升的关键。
华为铁三角与美军特种部队有许多相似之处。铁三角各成员能力互补，作为集团的一个个小前台（作战单位），在市场最前沿攻城略地，背后支撑它的是专业化大后台。大后台由片区、地区部和代表处建设的销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。通过为项目铁三角提供支撑，向铁三角各角色提供资源能力、业务能力（财务、技术、政策条件等等），从而形成一个各个层面以铁三角为领导的立体、互动、高效的运营体系。
此外，作为前台的铁三角获得授权，被赋予在条款、签约、价格、毛利、现金流的决策能力，比如在发现客户需求时可以要求在授权范围之内直接做出决策，指挥炮火，无需层层审批。通过组织的扁平化重构，实现为小前台的战斗力赋能。小前台可以要求所有的后台人员能够高度的变成作战支持部队，而不是管理部队，能够基于前线的客户要求，及时有效的提供支持和服务，并且分析监控。
华为的铁三角表明，赋能型组织是有效提升企业核心竞争力的重要途径。
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