这两天有一个消息，腾讯平台与内容事业群（PCG）成立了一个“X事业部”，与目前PCG现有的长短视频、信息流、社交平台等业务相互独立，主要聚焦于创新业务，据称主要任务是探索全新的内容平台型产品。
在商业新闻领域，这则消息看起来很常见。也有关心互联网行业的人会说，也许是因为腾讯在短视频领域暂时落后了，因此需要组织变革、奋力追赶。或许是这样。但如果我们要从这些商业现实中，习得一些能为己所用的心法，我们不妨换一个角度来考察这个问题：如果一个企业想创新，那应该采用什么样的组织方式？组织性质怎样最优？或者更进一步来说，组织变革与创新想法之间是如何匹配的。
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让我们从经典中追根溯源。互联网时代最重要的“兵法”之一，《创新者的窘境》对于大企业如何应对破坏式创新，在组织能力方面提出三种选择：
1.收购另一家流程和价值观与创新任务极为匹配的公司。
2.试图改变当前机构的流程和价值观。
3.成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
让我们一一来分析。
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第1点的意思很简单，就是：收购。但是，这种收购要求新公司的流程、价值观要与创新匹配。
特别值得强调的是，大企业一定要认真分析，自己是看中被收购公司的哪一点：如果看重的是资源，那么没问题，可以按照传统的做法，将新公司完全并入大企业之中。但如果新公司有自己内在的、创新的基因，那么万万不能简单地合并。
而本能式地往大企业合并，往往就是大部分的兼并收购以及整合不成功的主要原因。有大量的研究（这类研究网上有很多资料）表明，美国市场在过去几十年中，大部分企业之间的兼并收购的结果都差强人意，收购或合并后的新企业主体财务回报远远低于预期。这个已经几乎成为共识了。但是，有一个IT企业却在这方面就做得非常好，它就是----思科公司。
自1984年成立以来，思科便以并购著称。直至2017年10月，该公司收购了历史上第200个企业。在过去的2009-2018年10年间，思科共收购了78家企业，花费了将近320亿美元。
思科公司被普遍认为是收购大师，主要是在这么庞大数量的收购案例中，很少出现水土不服的症状。思科围绕资源、流程、价值观这三大方面的匹配度，对收购对象有非常细致的评估。如果经评估是看中对方的资源，那么收购后也会毫不犹豫将其完全并入母公司；如果是看中对方流程、价值观中对于创新的核心作用，那也毫无保留地保持对方的独立性----不管公司的规模多大，不管公司的所在地距离自己多远。也就是说，管理半径不是问题。
《华尔街日报》曾经报道了思科收购铁港公司（从事电子邮件安全业务）的故事，里面很多关于公司被收购前后的处理细节，包括人员、业务、文化等方面，都佐证了思科这套思维方法。
说回腾讯，近几年该公司每年都以近千亿的规模用于对外投资企业。但据观察，这些投资的角度都是偏重于财务投资，只有极少数是全资收购或控股型的的案例。这样，也就基本不存在是否整合的问题。
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第2点的意思就是对整个企业的文化，价值观，进行全面的颠覆重构。
这一点几乎都不用太过于深入讨论了。其原因就是：《创新者的窘境》已经旗帜鲜明地指出：“那些尝试在成熟机构部门内部开发新能力的企业，鲜有成功的。。。在同一个机构内应用两套在本质上完全不同且相互对立的流程，几乎是不可能完成的任务”。
也就是说这招基本没戏。相信腾讯作为互联网龙头企业，不可能不理解这样的道理。
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第3点的意思就是成立一个独立的机构。但是，这个机构的形式上的独立，不是很重要；最重要的是，它是能够独立获得资源来应对新项目。举个例子，如果新成立的部门特别需要某种技术支持的，那么公司的制度要允许它能够迅速召唤这个资源，不管是人员、技术、资料、渠道还是什么。要能够随时调度所需资源，否则的话创新就无从谈起，成功率就很低。
另外有意思的是，颠覆性创新理论还强调了一个非常重要的点：研究表明，一般只有首席执行官才能够保证新机构顺利得到所需的资源。这就直接告诉我们，如果是设立新机构的话，它必须是CEO的“嫡系长子”，最好能受CEO直接调度，才最有可能获得必要支援。如果需要跟其他的“皇亲国戚”争取资源的，就是创新部门进行创新的风险了。
只看新闻报道，看不出来腾讯“X事业部”到底是不是独立机构，更加不可能知道它到底能不能及时调动有关的创新资源。但反过来我们知道，如果答案是否定的话，那就麻烦了。
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小结
借着腾讯成立创新部门的事件，我们回顾了一个企业如果想推动颠覆式创新、大规模创新，在组织能力、组织心智上能够采取的两大类方法。一是收购，但是在必要时必须充分尊重收购对象的独立性；二是内部成立独立的机构，但是要确保这个机构能对必要创新资源呼风唤雨。根据报道，腾讯的这个新机构是内部的一个部门。他的独立性如何？它的创新度如何？能否调度资源快速突破新的业务？值得我们观察与期待。
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