较IPO以来的最高点，云集的市值已经跌去2/3。
不过，作为一家研究商业模式的自媒体，我们并不关注云集市值的跌跌不休。而是想告诉所有正在挣扎中的创业者一个事实：连微商都通过商业模式改造实现IPO了！
云集的出身，是微商和代购，一开始也是被舆论和资本界鄙夷的对象。不过，云集通过向“会员制社交电商”的商业模式转型，实现了资本逆袭。
而整个逆袭过程，大致可以分为两步。
第一步，从微商模式转型为S2B2C模式。
传统的微商模式不需要赘述，问题很多。尤其是，小b难以承受从供应链到物流到售后的全部环节。
云集模式改造的第一阶段，就是通过S2B2C赋能微商，而自己是微商赋能平台。
云集的上游，是品牌方、经销商和工厂，他们是货源提供方，也是品牌入驻方。
下游，是各级店主和最终消费者，由店主向消费者分销。
与传统微商模式不同的是，店主只需要负责拉新、推广，进行销售，不需要进货，连推广文案等其他服务也都交给云集平台，即所谓的零成本创业。订单汇集在云集平台后，由云集直接组织品牌方发货。
丰富的品牌、品类；工厂直采、产地直供，多地仓储；并提供完善的售后服务——云集通过向微商赋能，提供各种服务，连接供应商与消费者实现商品流通，让小b专注于商品分发与销售环节，获取商品销售的佣金。
完成这一步，可以称为，云集实现了微商标准化、集成化、规模化……
第二步，销售模式，从多级分销转型为会员制。
云集过去的销售模式，曾因涉嫌传销而被重罚，其关键还是在于拉人头、多级分销。
具体是：
1.用户交纳365元，可以购买云集平台上的商品，享受以后的购物优惠，同时获得开店资格。
2.成为店主后，可以发展下级代理商。第一级店主直接发展30个新店主（第二级）和间接发展130个新店主（第三级），可以晋升为导师，导师发展到1000个店主就晋升为合伙人。
3.在拉人头的激励上：店主每发展一个新店主，店主、导师、合伙人各自获取奖励；导师每发展一个新店主，导师、合伙人各自获取奖励。
也就是说，对合伙人而言，云集的金字塔结构是3级2层抽成，店主发展到新店主，导师发展到新店主，合伙人都有得分。
被处罚后，云集立即调整了销售模式，首先是把店主变成了会员。
云集的会员，被设计为VIP会员和钻石会员。
所谓的VIP会员，就是下载了云集app并完成注册。
而再交398元，VIP会员就变成钻石会员，也就是最低层级的店主。
这398元里，能够换购等值商品，享受以后购物的优惠。而且，店主邀请到新人VIP会员，只要后者购物，店主就有返利；店主如果邀请到钻石会员，即新店主，则获得在平台内部等额人民币的“云币”。
在这里，云集“天才般”地把自己的会员制与Costco挂上钩，称与Costco的订阅式会员制商业模式相似。区别在于，Costco是以压低毛利率让会员享受到实惠，而云集是通过“自己消费省钱，下级消费返利”而让会员感受到实惠。
揣摩一下：还真有点道理，抱虎表示服气。
最关键的是，云集修改了新增会员（拉人头）的抽成制度，变3级2层为3级1层。
由云集的招股说明书可以看到，邀请到100名店主，店主升级为主管；当整个团队超过1000人，主管变成经理，云集会与经理签订劳务合同，给予劳务费用。
在这里，店主发展一位新店主，店主获得40云币，店主的上级主管可以拿走398元会员费里的150元，主管的上级经理可以拿走80元。主管和经理的抽成，名义上都是培训费
不过，当主管发展到新店主，主管获得40云币，而主管的上级经理就不再参与抽成了。
从3级2层到3级1层，云集与传销稍稍划开一些界线。我们也可以把云集的会员制销售模式，称之为自购优惠（阿里京东式）+微商分销提成（微盟有赞式）+单线招商奖励（云集式）的混合会员模式。
有意思的是，云集可能仍然担心自身模式的政策风险，把所有经理的劳务合同都从云集体系内转移到了第三方公司，支付给第三方公司的劳务费用也不计入营业成本中，而是销售费用里。
这样做的核心目的，其实是把“会员制”的风险转移到第三方公司，一旦出问题，母体损失较小。
至此，云集可以说从很Low的微商、传销，转型为S2B2C+会员制，云集在资本层面的观感得到显著改观，并得以“社交电商第一股”的名义实现美国纳斯达克IPO。
虽然云集现在跌跌不休，但好歹也实现上市，资本价值凸显，这无疑值得所有创业者深思。
学好商业模式，富过三代！█
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