作者：湛广（老高电商管理学院院长）
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电商公司红海竞争战略，包含几大部分：
1、电商公司战略分析4C模型；
2、电商公司低成本战略；
3、电商公司差异化战略；
4、电商公司类目竞争战略；
5、电商公司进攻与防御战略；
6、电商公司战略转型。
——湛广
我们常说，做企业的时候，除了埋头干活，还需要抬头看路。
由于“战略”实在太抽象，枯燥难懂，我担心有些同学会听不明白。所以，今天我选择的演讲主题为“电商公司红海竞争战略”，不讲纯粹的战略管理理论，内容侧重于战略管理与电商行业相结合，以及应该如何应用。听者能够更易懂，并且更容易吸收。
01
从感性视角，了解电商战略
什么是战略？电商的战略定义一直以来颇有争议，今天我们就从几个维度，从感性的视角来了解什么是战略。
〈1〉战略即选择，选择大于努力
无论在生活中还是工作中，我们都发现一个规律：选择大于努力。企业如果在去年做抖音，用普通的素材都可能获得几百万的粉丝；然而从今年开始做抖音，即使是优质素材，粉丝增长也特别慢，所以选择切入的时机非常重要。
如果你感觉做电商做的很痛苦，竞争激烈，供应链不稳定，竞争对手有各种野蛮的打法，那么你应该想想还有比你更痛苦的人，因为他们选择了一个“死亡赛道”，比如在所有的电商类目中，生鲜电商是融资最多的，4000多家生鲜电商，上百家宣布融资，但是最近3年，90%以上获得风投的生鲜电商都倒闭了。因为生鲜行业上游靠天吃饭，产品完全非标准化，冷链系统不完善，品质无法稳定，用户难以沉淀。
再如新零售行业，80%以上都属于“死亡赛道”，我们熟知的一些电商企业，在上一波新零售风口时，在线下开了很多店，但大部分都是亏损的，最后由于线下店的亏损，拖垮了整个业务。所以我们需要在开始前就想清楚战略问题，通常稳妥的做法，就是先做一个小的盈利模型，再决定是否进入这个赛道。
〈2〉战略即定位，定位大于能力
目前的市场，有个明显现象：大品牌正在失速，小品牌正在崛起。那么，为什么小品牌和新品牌的增长速度更快呢？10多年前，日化行业前5名占了50%的份额，如今下降到27%，为什么大牌占据的市场份额被小品牌和新品牌替代？其实很简单，因为消费者的消费是多元化的，个性化的。比如洗发水，男性、女性、孩子甚至是宠物，对产品的需求都不同。
每一个领域都有独特的细分赛道，对应特定的目标人群包，我们首要的战略任务，就是找到细分特色定位，这才是安身立命之本。在市场经济成熟的阶段，那些没有清晰定位的品牌，大而全的杂货铺模式，都没有机会了。
〈3〉战略即格局，结构大于细节
曾经很多大公司都在学习《细节决定成败》这本书，说的是一家拥有250年历史的巴黎银行倒闭的故事，我从中却得出了相反的结论：公司的制度和结构决定了成败。
由于这家公司没有好的风控系统，没有好的监督机制，错误账户没有人监管；并且交易员动用公司大量现金流购买高风险项目的时候，也没有人监控，这就是管理和制度的结构性错误。一家公司在结构性上出现问题，即使没有出现这个错误，也会导致其他错误发生。所以，结构大于细节。
我们做战略规划的时候，第一，必须将公司盈利模式梳理清楚，这就是经营结构；第二，必须建立高效组织和人才梯队，这就是管理结构；第三，必须明确未来三年的战略目标和路径，这就是发展规划的结构。结构清晰了，就成功了一大半。
〈4〉战略即整合，运用大于拥有
在现在的市场环境下，拥有资源与会运用资源相比，运用资源的能力更重要。
我们从一个经典案例来看其中的区别，三只松鼠与恰恰瓜子，这两个品牌走的是两条不同的道路。恰恰瓜子自建供应链，上游全部由自己来做，生产工人占公司人员的70%。整个公司的关注点在于生产和传统零售渠道，而对于互联网和电商渠道的兴起，则反应迟钝，错失良机。
而三只松鼠整合了500多家供应商，运用但不拥有庞大供应商资源，轻资产，发展快。如今线上渠道已经完全被三只松鼠占领了，未来可以预见，一定是三只松鼠继续领先于恰恰，这是资源拥有和资源运用的差别。
〈5〉战略即开创，创新大于经验
战略需要大胆创新，有时候还需要摒弃先前的经验，我们用两个案例来说明为什么“战略即开创”。
首先是中粮旗下的电商业务“我买网”，曾经在港股IPO招股说明书中写道：过去3年亏损了33个亿，在未来两年将继续亏损更多……大家一定觉得很奇怪，为什么这家公司会形成这样的观念，究其最根本的原因，还是国企思维。因为我买网用中粮以往的线下成功经验，试图将资源垄断赚钱的方式，复制到电商领域来，这一定是行不通的。
另一个案例是“本来生活”，其创始人原来是南方都市报的总编喻华峰，带领几个下属成立了本来生活网，完全舍弃了之前做报纸的经验，从新开创。虽然现阶段没有实现盈利，但企业正在不断融资，壮大。
以上两家企业都是生鲜电商，一个复制历史的成功，结果失败了；一个从零开始创造，发展势头良好。
〈6〉战略即顶层，设计大于自发
目前企业的发展有两种方式，一种是滚动式发展，通过企业自发滚动慢慢向前发展。一种是顶层设计，通过顶层规划进行系统化的设计。
光明牛奶曾经是中国乳业的第一名，当时蒙牛的排名是1080位。然而，若干年后，蒙牛成为全国第二名，光明下滑至第三名。为什么会产生这么大的差别呢？
由于光明是一家国有企业，它的发展缺乏顶层设计，战略战术都因循守旧，没有人对公司长远发展规划负责，主要依靠历史地位吃老本。而蒙牛创始人是牛根生，前伊利高管，创业的第一年开始就设定了远大的目标，制定了长远的规划，采用一套系统性的组合拳打法，一步一步实现目标。央视在赚取了蒙牛巨额广告费之后，由衷赞叹：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”
所以，顶层设计大于企业自发性的成长。学习战略的根本就是要学好顶层设计。很多电商公司CEO大部分时间盯着后台数据，盯着琐碎的工作，却对公司的战略顶层设计缺乏思考，缺乏系统化打法，这是一把手的最大失职。
02
电商公司战略分析
做电商公司的战略规划基本的思想是什么？我们要跳出运营看电商，跳出电商看市场，跳出经验看未来，跳出自身看趋势。在我们做战略规划之前，先要做战略分析。在100多年的商学院发展历史过程中，战略分析拥有很多工具，工具帮我们理清思路。
那么电商公司应该做哪些战略分析呢？我们将战略分析工具与电商行业相结合，开发了电商战略分析的4C模型，其中包含行业与类目分析、企业自身分析、竞争对手分析、消费者分析。
〈1〉行业与类目分析
（Category）
行业与类目重点要分析细分类目的市场容量，要明白自己的天花板在哪里。大类目不用担心，如果是10个亿左右的小类目，头部商家通过几个旗舰店、专卖店和第二梯队的品牌，可以轻松拿到30%的份额，但之后就会顶到天花板。增长还在持续，但速度会越来越慢，ROI会越来越低（续篇有解决方案，请关注“老高电商管理学院”公众号）。
〈2〉企业自身分析
（Corporation）
电商企业需要明确自身有哪些资源和能力，包括：1、产品和供应链有没有优势；2、组织效率与人才梯队有没有优势；3、资金和其他资源是否充足。总的来说就是“人财物”的检视，知己知彼，首先要“知己”。通过对资源和能力的分析，企业能够知道自身的强项与弱项在哪里，保持自身优势并针对问题予以改进。
〈3〉竞争对手的分析
（Competition）
知己知彼，百战不殆。在做竞争对手分析时，需要找出类目TOP10，要分析细分类目的标杆品牌。竞争对手的爆款和数据、人群标签、竞品USP、品牌定位、主力价格带、视觉营销策略、店铺的布局、风格与调性，都要逐一分析。此外，还有了解对手的背景和底细，因为很可能类目TOP5都是一家企业。
〈4〉消费者分析
（Customer）
企业要以客户为中心设计产品与服务，并且建立品牌。每一个品牌的人群标签都不同，在一个类目中排名第一和第二的品牌人群标签相似度在70%-80%。如果我们的人群与头部商家的人群标签相似度低于60%，很可能意味着标签混乱，说明我们的目标人群不是行业的主流人群，商家需要进行详细的分析才能得出结果，进行调整。
03
电商成本领先战略
波特的竞争三部曲中，有三种竞争战略：成本领先、差异化、聚焦。其中，成本领先是大家最感兴趣的。成本领先，也叫低成本战略。首先，我们要把低成本和低价格区分开来。那些烧VC的钱赔本赚吆喝、牺牲品质的超低价爆款、所谓的战略性亏损等，都不属于成本领先。
成本领先战略，主要包含三个条件：具备一定的规模效应；对供应链、产业链进行改造，从而提升效率、降低成本；公司所在地具有产业集群的优势。
经典案例来自总裁班的学员，公司主营休闲男装，销售价格非常低，基本在100元以下，毛利在50%以上。公司自己采购面料、设计款式，找厂家代加工，这样可以大大降低成本。另外一位学员也在做相同定位的休闲男装，定价也在100元以下，但毛利只有35%-40%，原因其一是没有产业集群，其二是采购成品。企业对产业链关键环节掌控越好，就能大幅度降低成本，也就意味着提升毛利率。
成本领先战略，可以通过7个途径来实现：
（1）去中间环节，缩短产业链；
（2）整合外部产业链，将利润留在内部；
（3）核心环节技术与效率提升；
（4）规模效应，边际成本降低；
（5）减少不必要的功能和服务；
（6）转移劳动密集部门；
（7）融入产业集群。
（此处省略10000字，小编懒得整理了）
04
警惕规模的陷阱
电商企业很多时候应该警惕规模的陷阱，淘宝卖家的信用等级制度，诱导商家忍受长期亏损，导致价格战愈演愈烈。很多商家错误的认为，只要通过“战略性亏损”，把排名靠前一点，把规模做大一点，就可以盈利。实际上，随着产业链的成熟，大部分电商类目已经没有规模效益，拼价格永远没有底线和尽头。而小店拼价格看似必经之路，实际上并不是好的出路。（电商如何跳出价格战的旋涡？后续会讲电商公司差异化战略
在非标品行业，可能会出现规模不经济，一般认为规模越大净利润就会越高，但对于一些非标品，会出现净利润增长的倒U型曲线。规模就是一个陷阱，价格战没有底线，其实有种有很多竞争的方式可以帮助商家避免价格战的漩涡，后面会讲。
如何在电商红海中提升自己的竞争力，跳出价格与爆款的层面，从商业模式和战略高度，寻求新的突围之路。从商业模式和战略的角度，解决公司未来靠什么吃饭的问题？敬请关注后续文章…………
作者：湛广，老高电商管理学院院长
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