腾讯高级副总裁、CSIG总裁汤道生
深圳腾讯大厦37层会议室，比原定采访时间略晚了几分钟，汤道生小跑着进来。
从去年9月30日腾讯宣布史上第四次架构调整、拥抱产业互联网至今，汤道生执掌云与智慧产业事业群（CSIG）整一年。
面向B端的产业互联网，被腾讯认为是下个20年最重要的方向之一。汤道生说，自己并不擅长用一个词来给过去一年的变化下一个定义，但腾讯对产业互联网的重视很明确，团队正在朝着这一目标狂奔。
在竞争激烈的市场环境下，腾讯的产业互联网选择的是和腾讯自身优势比较接近的路径。“跟友商竞争，其实大家各自都有不同的能力，我觉得只要认清腾讯在通讯、音视频、广告业务等领域的优势，基于这些来延展to B、to G的服务，往往客户比较认可，我们也做得得心应手。”
他还透露，在云计算领域，腾讯和华为不纯粹是对手，有些时候和华为组队合作，其中华为提供硬件。“我不认为我们的打法代表了我们对基础设施不重视，有的玩家是硬件背景出身，不代表他们做了很多年的云服务运营，运营是看你怎么管理资源、调度，客户采购云服务的时候考虑的还是服务运营的层面多于硬件设备层面。”他说。
对于CSIG有哪些做与不做，产业互联网的打法、如何进行内部激励与考核，企业微信是否会并入CSIG，对业务还有哪些不满意等等，汤道生一一作答。
提问：过去一年的工作，你会打多少分，满意和不满意的部分是什么？
汤道生：没有特别明确一个分数，我不是特别喜欢没有原则给出数字，我更愿意讲哪些地方可以做得更好的、进一步改善和优化。
比如说内部效率的提升，这一年来，To B的业务模式和原来To C预付费业务相比复杂得多。这一年我，比较大力推进我们的经营管理系统，企业管理ERP系统，从原来的销售管理，从开关到服务的CRM再到合同、销售业绩考核、交付项目管理，甚至每个产品的报价规则管理……过去这么多环节都没有一套很好的系统全串起来，为了实现效率提升。
过去这一年中，一个比较大的投入是工具的打造，把原来To C业务不具备的业务流程打通。我也从公司很多其他团队获得帮助，比如财经线的IT把财务需求、作为很高优先级来支持我们。我能看到这些都在一步一步改善，系统建设也在一步一步优化。
我觉得做得不够满意的地方是：内部流程是否可以打造得更加完善。其实团队在学习和成长中不断的进步，我觉得还是有很大的提升空间，这是未来几年的目标，需要长期不断的优化、打磨的工作。
服务生态的建设也是需要进一步提升的地方，很多客户挺认可腾讯的解决方案，我们作为行业助手的姿态，以及在C端能够给他们助力的能力，但企业需要大量的人力服务，今天还是需要很多合作伙伴跟我们对接。
提问： CSIG的团队中很多是腾讯老员工，有些是新来的，有些是to G的，有些是To B的，也有纯销售。怎么保证团队的价值观统一？
汤道生：我和来腾讯时间不久的同事交流，大家普遍都给我一个反馈：很喜欢腾讯的文化，非常客户导向，实事求是，有激情。让大家往同个目标努力，文化是很重要的元素，大家需要适应。过去销售拿着客户的需要，所有的团队都要针对客户做百分之百的配合，所以来到腾讯之后销售团队不一定适应我们的做法，腾讯关心的还是比较长期的用户价值、用户体验，我们在做任何事的时候要考虑有没有伤害用户的长期价值。
比如我举一个例子，我们有一个SaaS的产品叫企点，是做营销沟通、通讯管理的，过去偶尔有一些客户买来发广告、骚扰客户，我们的使用场景是马上把服务停掉，宁愿不要这个客户，也不要影响平台上的客户体验。
腾讯有些地方我们是不会做的，我们不做医疗的广告，行业有一些对标的例子，我们有好几个板块是不碰的，虽然客户说我们都很健康的，没有什么误导的内容在里面，我们还是有些基本的原则，既然我们要走出来讲科技向善，我们的团队是以什么样的价值观和原则对待我们的业务这很关键。
提问：To B、To G面对的客户不一样，客户和产品运营也不大一样，经过一年的摸索，腾讯在产业互联网顶层的战略、战术以及腾讯独特的体系打法是怎样的？
汤道生：战略很多时候在于选择，尤其是竞争激烈的市场环境下，我们还选择了和腾讯优势比较接近的路径发展。比如说腾讯微信庞大的生态，是非常独特的优势，怎么在C2B的战略上深挖。在垂直行业、智慧产业，腾讯比较有优势的往往是服务于C的产业，比如说零售、教育、医疗、汽车等，在这些地方我们会特别利用腾讯这些年所积累下来To C方面的能力。
跟友商在市场上的竞争，其实各自都有不同的能力，有的可能是硬件背景出身，有的是互联网偏某一类服务。客户也会用不同的服务提供商做一些比较，我们有些时候和华为合作，他们提供硬件，我们不做硬件。我不认为我们的打法代表了我们对基础设施不重视，有的玩家是硬件背景出身，不代表他们做了很多年的云服务运营，运营是看你怎么管理资源、调度，这是跟设计芯片的能力完全不一样，客户采购云服务的时候考虑的还是服务运营的层面多于设备的硬件层面。我们在不同层面都是采用非常开放的合作态度，甚至也有很多时间客户会指定用什么硬件的产品。我们是很OPEN的，没有什么包袱，这也是我的优势，我们可以选择行业里最好的硬件做我们的方案。
我觉得认清腾讯在通讯、音视频、广告领域的优势，以及在营销领域的经验，基于这些原来腾讯的优势延展我们的To B服务、To G服务，往往客户也比较认可，我们做起来也能够得心应手。
战略最终是选择并用好自己本身的优势并加以延展，这是我们在走的路。
提问：这过程中如何考核团队？
汤道生：关于考核，不同业务的要求不一样。有的是在很早期培育阶段，我们有很多是逐步建立和C连接的服务能力，比如在微信钱包里有腾讯健康，我们在里面主打的是健康信息的整合、问诊的服务，比如说和医师协会的合作，希望建立和医生的联系，这些业务在早期我们都是奔着怎么给用户、管辖单位提供价值来做的。
当前我们关注的是怎么通过更好的连接把用户价值做起来，这些地方我们并没有收入的考核，更多的是用户的活跃能不能带来更大的价值，长远的布局。考核的内容不是像C端用户的活跃度，而是用户对服务是不是真的认可。
云业务相对更成熟，有收入指标。面向To B、To G 有通用的产品提供给企业、单位，以一般的商业目标考核，同时还要考虑什么样的商业模式才健康。
我们的很多考核会侧重长期业务发展的健康度，每个业务团队所处的阶段和考核的要求也不太一样。收入只是其中一个指标，1999年你去衡量腾讯的价值，如果只看收入肯定错过腾讯发展的机会。
提问：拥抱产业互联网，腾讯做什么、不做什么，界限在哪里？
汤道生：这是很有趣的问题，该做什么不做什么，其实我们也不断在反思、不断在探索。
比如说电商，腾讯早期做拍拍，后来发现有不同的选择，比如说投资京东和其他的电商平台。再后来，我们看到线上、线下的联动有很多新的需求，甚至很多线下零售店觉得自己和京东有竞争关系，和腾讯没竞争关系，于是我们提供智慧的零售方案把线上、线下打通。
但慢慢我们在某个领域参与进去后发现，我们的服务能力是有限的，这么多的零售商、品牌商，最终打磨下来的运营方式，还是要输送给我们的服务商、生态合作伙伴，让他们去服务于更大范围的零售客户群体。
我觉得没有很清晰的答案，如果让大家简单写一个好的标题，我可以用一句话说“腾讯不碰XXX”，但是没有这么简单。有一点我可以很实在的分享，我们需要一个行业生态服务每个智慧的产业，这个过程腾讯很清楚我们不可能把每件事都干了，有些事我阶段性的干也是为了把这个模式贯通。
提问：你对中台的理解是什么？ CSIG是不是因为建设中台会对更垂直的组织架构做相应的调整？
汤道生：中台首先不是底层的云基础设施。广义定义上的中台，是带着技术的能力或是数据的资源所建立的前端和后端的对接。我们原来对于模糊的定义比较抗拒，过去内部也比较少去讲腾讯的中台是什么。但越来越多客户对于中台有一定的需求，很多的业务以中台作为承载，我们做了梳理，5月的昆明大会中，我首次对外讲腾讯的中台，也是通过基础能力积累建立起来，有技术中台和数据中台。
CSIG成立后明确有两类团队：一是技术团队，主要负责技术能力的建设，包括云的产品，包括一些安全、地图、AI的产品；二是行业团队，有智慧零售、智慧医疗、教育等。随着在某个行业越做越深，更多了解行业客户需求，我们发现行业的客户对他的技术能力有需求，后来发现有行业中台的说法，针对不同的场景、不同的能力粗浅把它归类。“中台”没有明确的定义，是引导我们团队在能力建设上大概有这样的框架，主要是了解客户的需求，他往往会很明确，比如说零售行业就需要有一套系统，腾讯能不能通过合作伙伴的支持，部分是我们团队打造出来的能力提供给客户。这是比较实际的理解中台的角度。
提问：技术委员会的问题成立八个月，会给CSIG的业务带来什么样的变化？跨部门协作、配合是如何进行的？
汤道生： 技术委员会是推动技术文化提升的推手，我们讲究开源协同、自研上云和工具优化、研发环境优化。开源协同有几十个项目明确下来，基于内部开源协调来减少持续造轮子，大家在乐问里是非常活跃的，看到某一个工具成为公司统一的对象和开源的组件大家会讨论有什么好处、什么坏处，我怎么能参与进来？
内部推动的各个业务产品开源的程度是有个衡量指标，也不是硬性的指标，看到大家开源率不断的攀升。大的氛围是协同合作，大家都很积极的合作，不能某个团队承担起服务大家的角色，而是每个BG都有很强的参与感，我们在CICD（持续集成持续交付）的工具是TEG承担服务整个公司，欢迎大家一起参与构建CICD。也有一些项目，比如说音视频编解码相关的合作，腾讯很多业务会用到视频底层的技术，从底层的基础设施、容器技术、到上层的应用需要用到的工具，我们有比较广泛的开源协同参与。
原来大家吐槽比较多的研发工具的建设，这一年有很明显的提升。大家在乐问会吐槽反应慢，有同事排查哪个办公网络有修改的空间，有团队回应、执行、解决研发环境的不足。
问题还是有的，腾讯研发团队感受比较深的是，大家比较积极的解决这些问题，问题提出来我们会积极的响应。这一年技术委员会做了非常大的推动。
早期说服总办和大家所有的技术同事，很多创业团队离开同事都直接在云上开发，腾讯内部的研发模式是没有跟云对接上，研究人员有困惑和很强的需求，云上搭建很多现代化的开源工具和标准化的技术模块，都是可以很方便的使用，原来的开发体系过度担心安全入侵，建立很多防火墙，导致研发效率不够高效。这一年来，技术委员会在这些项目上做了非常大的推动，希望可以提升腾讯技术人员整体的研发效果。
提问：需要说服张小龙把微信上云吗？有和他讨论过把企业微信并到CSIG的事情吗？
汤道生：微信有部分已经在云上，不需要特别说服小龙，很多技术底层主要是微信负责技术的VP驱动。要在中国互联网找最大的大型的互联网服务，估计没有一个比微信今天的体系更巨大，基于用户的覆盖、使用的频繁度、使用服务的丰富度，这是最难服务好的客户了。微信的服务体系已经很大了，也有一套管理的方式，如何让他们好的管理方式能放在云上，管理有差异如何跟他们对接？需要很大的投入。
自研上云原来是给了两年，我自己也不敢保证两年把所有新的服务都很好的接住，我们要求三年的时间，把公司所有的产品作为目标，新的需求搬到云上，现在才过了一年，相信未来两年我们会继续发展这方面的能力，上云工作无缝对接，让大家研发的体系，不管是外部上云还是内部上云都能比较好地衔接。
几个BG团队里都有一些跟办公相关的服务能力，也有很强的企业需求，我们讨论怎么构建合理的体系对外服务，包括你所提到的种种可能性都讨论过，实际上这不仅仅是微信和CSIG的关系，还有文档、乐享，CSIG还有会议的产品，都是在办公场景需要的能力，总办对于to B市场的重视越来越清晰，怎么让这几个BG很好的合作？这是比较复杂的问题，组织架构放在这儿有好处也有坏处。
比如说企业微信和微信是通的，这个能力特别重要，天然有跟To B、To C的优势，我们的合作模式也跑得通，也跑得很好，我刚才说的智慧4S店，也售卖企业微信的部署，没遇到什么问题，我和总办说比较多的是给企业微信多加一些人。
提问：我采访了一个关于智慧零售的客户，他们有两个问题我带给你们：第一，腾讯的反应速度还是不够快。第二，友商阿里一个小二可以调动很多资源，腾讯没办法调动很多资源。
汤道生：还是人不够。小二不是阿里云，他的是电商业务，和流量有关系，如果做到小二的工作，小二愿意把流量给你，对于客户来讲是很自然的需要。微信开放平台都是去中心化的，不是给你多少钱导多少流量的方式，更希望所有接进来的开放平台给合作伙伴经营，让你得到很多的粉丝，建立去中心化平台的流量，很简单的从店小二获取流量是更快的路径，但更长久的路径，不是依靠某个人去把资源调给你，是你通过这样的规则不断经营，最终得到跟用户连接。并不是腾讯帮你硬生生的连接起来，需要配合用户的场景，通过某些运营的方式达到的。我觉得这是两者的区别。
提问：您这一年的心情？
汤道生：心情挺好的。如履薄冰是很准确的描述。
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