作为《财富》世界500强排名榜首的全球最大企业，沃尔玛对中国的消费者来讲并不陌生。这家在1996年就进入中国的零售巨头通过其品类丰富的商品、优质的性价比、便捷的线上线下全渠道和沃尔玛大卖场、山姆会员商店、沃尔玛社区店等多种业态为中国消费者带来”新鲜、省钱、便利“的服务，帮助繁忙的家庭提升他们的生活品质。
但在商业上的成功的背后，这位老朋友在其人力资源管理上的独到之处却不见得所有人都了解。沃尔玛把生意做到了全球27个国家，全球员工超过220万名，它到底是如何运作的？它是怎么把握消费者最新需求的？在中国，面对新时代零售行业的剧烈变革，沃尔玛又是如何充分调动十万名员工的创造力，实现数字化和全渠道转型的？
近期，《CHO首席人才官》杂志采访了沃尔玛中国人力资源高级副总裁方晓峰，了解了沃尔玛在为顾客提供优质零售服务的背后，如何通过一系列的组织变革和管理创新拥抱新时代消费者的新需求。
到今年，方晓峰已经服务沃尔玛超过五个年头了，他在2014年初加入沃尔玛中国担任营运人力资源高级总监，2016年晋升为人力资源副总裁，负责零售人力资源业务伙伴团队，2017年晋升为沃尔玛中国人力资源高级副总裁，全面负责沃尔玛中国的人力资源管理战略制订和实施。
作为拥有超过18年管理经验的人力资源领导者，就职沃尔玛期间他主导了一系列的人力资源变革，包括公司人力资源战略规划项目，在优化组织架构和管理体系的基础上推行灵活用工与未来领导人梯队培养，并大力打造新时期的面对未来的雇主品牌，为沃尔玛在中国市场的长远发展奠定了坚实的人才基础。
与业务战略适配的人力资源战略
近年来，随着移动互联网的普及，消费者的行为和需求发生了巨大变化，人们的购物方式早就不再局限于社区三公里区域的线下消费了，雨后春笋般的电商平台让消费者稳坐家中就可以买到全球的商品。实体零售业在电商的冲击下谁先通过创新破局，找到新的差异化优势，谁就能在这个拐点上弯道超车。
在这个颠覆式竞争的新时期，沃尔玛大力推动业态变革和“全渠道”战略，围绕顾客体验来加速其业务模式创新，以进一步巩固其全球零售业领导者的地位。
沃尔玛通过线下实体门店与线上电商渠道的整合，为顾客打造便捷的无缝购物体验。2016年，沃尔玛上线“京东到家”，多次成为平台单月订单量最大商家。2019年5月，“沃尔玛到家”小程序正式运营， 这是沃尔玛O2O业务、全渠道场景融合最重要的内容之一，目前“沃尔玛到家”小程序拥有注册用户近5000万。山姆会员商店通过不同电商板块为会员提供多场景服务：自营官网及APP一小时极速达”、京东平台上的山姆官方旗舰店和全球购。沃尔玛社区店在售商品6000多种中有4000多种同步上线“沃尔玛到家”，线上销售占比已超过30%。
全渠道的加速为沃尔玛中国带来强劲的业绩增长，2019年前三季度总销售额增长6.3%，可比增长3.7%。11月，沃尔玛宣布在未来5-7年里要在中国市场持续加大投资业务发展，新开500家门店或前置仓，并对超过200家现有门店进行投资升级改造。
方晓峰认为，企业的人力资源管理战略必须要与业务战略相契合，人力资源管理的使命就是为企业的核心商业模式去打造与之相匹配的组织能力，从而帮助企业赢得激烈的市场竞争。
方晓峰深刻地认识到，中国零售行业已处于一个颠覆式的变革期，随着市场的变化与商业模式的变革，企业从组织能力到人才发展，从用工模式到激励机制，从流程再造到架构设计，都需要进行一系列的变革，才能支持业务的成功。
沃尔玛中国的人力资源管理战略正是基于对业务战略的深入理解，从“人才、文化和效能”这三大维度展开部署的。
从人才角度，首先是界定新时期的组织能力需求，并将其转换为岗位画像与能力模型，并通过人才评估、选拔、发展和梯队建设的一系列项目予以落地。
沃尔玛是一家员工忠诚度很高的企业，全国400多位门店总经理平均工龄超过15年，实体零售管理经验丰富，但对于全渠道与数字化运营并不擅长，店总岗位能力升级对沃尔玛的业务转型非常重要。
2019年，沃尔玛中国推出了“门店总经理赋能项目”，该项目重新设计了门店总经理的能力模型，其中两个应势而生的新能力要求就是“数字化思维能力”和“变革推动能力”。
模型建立后，沃尔玛每一位门店总经理都要进行全面的360度评估，定位其短板，然后通过一系列的定制化的培训和个人发展项目进行针对性的训练。与此同时，沃尔玛中国CEO亲自带领高管团队在全国各城市开展“聆听之旅”，面对面与门店总经理分享公司的业务战略，倾听大家的反馈与建议的同时，也巩固了全国总经理对于业务变革和个人发展的紧迫感和使命感。
在对老员工进行培训升级的同时，沃尔玛也大力推动校企合作与管培生项目，提前布局，投入巨大的资源去吸纳与培养新生代的人才，以打造公司未来的接班人梯队。
讲到文化，沃尔玛是以深厚的企业文化沉淀著称的一家企业。公司创始人山姆沃尔顿先生提出的“顾客为本、尊重个人、追求卓越、诚信行事”是每一位沃尔玛员工所奉行的价值观。
在业务变革转型的新时期，沃尔玛大力提倡“创始人精神”，通过一系列的简政放权与激励制度创新来鼓励变革并推行高绩效文化。2019年7月，沃尔玛中国总部正式改名为“沃尔玛门店支持中心”，再次强调了以客户为中心、以门店为中心的“公仆领导“文化。
与此同时，沃尔玛中国推出了新时期的雇主品牌战略 – “精彩从此开始”，围绕“机遇、包容、创新、关怀、使命”五个支柱来打造沃尔玛中国新时期的人才战略与雇主品牌。
高效供应链和成本管控是零售企业的核心竞争力所在，如何打造更加简单、高效与敏捷的组织，不断降低运营成本，提高顾客体验，这对沃尔玛来说很重要。
新科技和大数据的应用重新定义了许多工作岗位，许多传统的依赖手工的工作(如收银员)逐渐被机器与系统替代，一些岗位消失了，但一些新岗位也随之产生，这对于人力资源管理者来说，都是巨大的挑战。
如何前瞻式设计新的工作，如何获取新的岗位能力，如何重新培训老员工并帮助其适应变化，这些都是沃尔玛人力资源管理团队关于“未来工作“的关注点。除了做减法，有些成本的投资收益则更为可期，比如投资于员工的数字化工作装备，能够大幅提升员工的生产效能;而在人才的培养与关怀上的投入，也会直接带来生产效率和员工满意度的提高，从而提升顾客的满意度。
数字化变革从思维模式升级开始
方晓峰清楚地了解，对于沃尔玛来讲，顺应行业发展趋势，进行全渠道、数字化的变革是毋庸置疑的明智选择。大数据、机器学习与人工智能的发展，可以帮助沃尔玛更有效地洞察消费者行为模式，了解顾客需求，掌握顾客痛点，从而通过持续的流程优化与服务创新来为顾客创造价值。
回到人力资源管理上，沃尔玛当前人才体系的优势在于其沉淀多年的具有丰富零售经验的优秀团队，而面对的挑战也恰恰是如何推动这家庞大的组织及其10万名员工去快速适应变化，打破传统路径依赖，推动数字化转型战略落地。而这种组织能力的转型，正是方晓峰和团队要倾力达成的核心任务。
组织能力的数字化转型，最大的难点是培养数字化思维方式，同时将现有的工作流程转换为新的基于数据的数字化流程。这是一个全新的尝试，没有经验可以借鉴。这意味着从基础数据构架、业务流程再造、组织设计、人员招募、培养和发展，甚至是考核、激励和保留，都要围绕它来展开。
沃尔玛对于采购岗位的思考，就是一个很直观的组织能力数字化转型的例子。作为零售行业的核心岗位之一，目前采购人员40%的时间在从事供应商谈判、合同管理、门店的库存和补货，还有35%的时间需处理大量复杂的流程和行政性工作。
而对于数字化驱动的全渠道时代的采购来说，他们的角色将从商品专家转变为顾客体验的设计者，他们未来60%的时间将用于基于大数据的顾客行为洞察和业务策略制定，而大多数的行政性工作将被自动化与系统所替代。
这仅仅是一个例子，业务战略的转型需要组织能力的快速重塑才能跟上企业奔跑的速度，而这需要每个员工的思维模式、知识结构以及工作习惯的转变。为了推动数字化思维模式的转变，沃尔玛中国推出了“数字化领导力提升“项目，开发设计了涵盖“数字化思维、产品管理、数据决策、敏捷实践和顾客体验致胜”的一系列线上线下的评估、培训、实操、考核等项目，让公司各级管理层了解数字化趋势和理念，理解和活用其方法论及工具，来全方位推进数字化思维模式的转变和知识技能的武装。
具体到人力资源管理日常工作，方晓峰和团队也在严格秉持产品思维，针对顾客的痛点来寻找问题的解决方案。他要求人力资源团队把自己当成产品经理，把管理层、员工和外部候选人都当做自己的顾客，去深入了解顾客的痛点，以确保每一个人力资源政策和项目都成为一个优秀的“产品”，而衡量“产品”成功与否的唯一指标，就是其是否解决了顾客的痛点，是否带来顾客体验和满意度的提升。
让人才在生态中自然生长
想要实现长效的业务转型与全渠道变革，持续的人才供给是最有价值的资源动能。尤其是知识型、技术型人才为企业带来的颠覆式创新是帮助企业实现快速迭代的鲜活能量。沃尔玛是如何通过人才的持续培养来推动企业的转型升级呢?
在内部高潜力人才培养方面，沃尔玛中国使用3A模型(能力Ability、敏捷度Agility、抱负Aspiration)来进行人才评估。方晓峰相信，在数字经济时代，优秀人才的标准是擅长跨界合作、对未知事物有着强烈的好奇心和快速学习能力、同时具有强大的内驱力和远大抱负，有着明确的目标与方向。
而公司所需要做的，就是通过科学的流程识别出这些人才，并为其创造一个最佳的成长生态环境。简单来讲，就是沃尔玛负责建生态、搭环境、给资源，然后让人才成为自己职业生涯的主人。
在沃尔玛，每一位高潜人才都有着清晰的定制化的职业发展地图，都配备了一对一的高管导师，都会被提供海内外跨部门轮岗或跨领域学习的机会，而每一次变化和选择，都是通过公司与个人的充分沟通，体现了沃尔玛“尊重个人”和“包容多元”的价值观，最后都实现了企业发展与人才发展的双赢。
沃尔玛中国的员工离职率远低于同行业，公司核心管理层也基本实现了人才本土化，在人才培养上的成功也使得沃尔玛在中国多次被评选为最佳雇主。
方晓峰认为，从长远看，企业的人才战略不应该局限在传统的“抢人才”或“培养人才”，应该将视野放得更加开阔。沃尔玛全球总裁兼CEO董明伦先生曾经提到，在万物互联的时代，一家企业不应该想着去独自打造和拥有一切，而是要以开放的心态去和合作伙伴一起共创互赢互利的生态圈。
这个理念不但展现在沃尔玛的商业策略上，也同样适用于其人才战略。2019年1月，沃尔玛中国正式启动OMEGA 8，一个与中国初创科技企业共同快速成长的创新平台，以更为敏捷的方式与创业企业合作，探索前沿科技在零售行业的应用，在更好的服务顾客的同时，也为社会上的数字化精英人才提供一个世界级的平台，最终实现商业与人才发展的双赢。
在本次访谈中，我们感受到不管是方晓峰个人的发展理念和观点，还是沃尔玛的管理哲学，无处不渗透着“未来感”。当大部分的企业还在应对眼前的焦虑，或者身处“短期主义”陷阱时，沃尔玛的淡定正是源于这一“未来哲学”理念，这也是拥有历史沉淀的企业所拥有的商业智慧沉淀。
方晓峰认为，未来人才，或者未来的工作，其核心都在于前瞻未来，反思当下，并作出策略性的调整和布局。今天我们面临的冲击，其实是这一波科技迭代及由此引发的商业模式变革，而类似的变革，历史上曾经发生过，未来也将持续发生。
而人力资源管理的“未来感”，则是基于对未来发展趋势的前瞻，对组织体系和资源进行重新分配和排序，希望通过组织能力，文化和人才的重塑，能够跟随，甚至推动业务变革的成功。
沃尔玛对实体零售的转型变革也有着自己的理解。方晓峰表示，不管是过去还是将来，商业的本质都没有变化，零售也没有新旧之分，就是去不断与时俱进，为顾客提供最好的商品、最优的性价比、最便捷的购物渠道和最佳的服务体验。其实真正翻新的是不同历史时期消费者的不同行为模式，这与社会、经济、科技的变化息息相关。不管面对怎样五彩缤纷的时代变局，沃尔玛的宗旨就是在潮起潮落中永葆初心，初心其实就是两个字“顾客”，以顾客为出发点，看清未来的趋势，不断升级组织能力以满足顾客的需求，为他们创造价值。而真正随着时代的发展在变化的，其实是“价值”的定义。
（来源：微信公众号“CHO首席人才官” 记者 周培）
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