是阿里巴巴成立20周年，它在过去20年的发展中确实有很多地方值得学习借鉴，很多企业也非常喜欢这么做。
但我想提醒大家的是，你们今天看到的是20岁的阿里巴巴， 而你的企业可能只有几岁、十几岁，阿里的很多做法并不一定适合你，不要盲目模仿、照搬照抄。
如果把阿里的管理方法看作是“药”，那么是药三分毒，其他企业在学习时必须慎重选择，避免陷入一些误区之中。
阿里的做法中有一些是速效药，副作用极小。
基本上各种类型、不同发展阶段的企业拿过去就能用，即便一个公司体质差一点，也可以用，而且绝对有效。
比如在招聘方面，阿里一直重视非能力因素，不会只看一个人的专业能力，同时坚持不下放招聘权给业务部门；
在培训上，阿里专注于新人和新干部、有专门的培训、考核、淘汰机制，还喜欢让最优秀的将军当教官等；
而在考核上，还非常注重频率和非业绩因素。
第二类药是要慎服的，这种药副作用很大，如果服用不当，就容易出大事。
比如阿里的合伙人制和政委制。
很多企业都在引进这两种制度，但这些制度不是那么好学的，一些公司学阿里政委学“死”掉了，原因在于它们没有理解这一制度的的核心，而只学了皮毛。
阿里的政委制有两个核心：
第一是政委和员工的配置比例是1:50～60，但一些公司的配置比例在1:200～300，因为如果达到阿里的配置水平，成本根本顶不住；
第二，阿里的政委全是业务部门干部出身，工程师的政委就是工程师，客服的政委就是客服，如果你的公司没有这套体系，政委制绝对不能轻易上。
全世界的公司管理只有三种制度：
一是公司制，金字塔一样的排序，权大一级压死人，我的官比你大，你就要听我的；
二是股份制，股大一级压死人，我股份比你多，话语权就比你大；
三就是合伙人制，它的本质或者核心是票决制、一人一票，无论你手里有多少股份，你都只有一票。
当然，你也可以声明你的票跟别人不一样，但必须事先说好。
比如我是创始人，当出现僵局的时候，我可以一票顶两票；你也可以说，我的票有否决权，其他人的没有。
这不会改变合伙人制的核心票决制，而且要在开始前把规矩定了，千万不能中途改变规则。
还有一点要注意，我们在设计阿里合伙人制的时候就没有把它做成一个最终决策机制，合伙人不是一个决策机构，是用来解决别的问题，所以引进的时候一定要注意，一些公司会把合伙人变成一个决策机构，那就错了。
第三种药要按序服用的，不能一口气吃下去，要分期早晚各服一次，并且儿童、老人等体质弱者还要减半。
这里面最典型的代表就是阿里的考核机制和轮岗制。
这两个因为操作起来比较简单，也是很多公司学得比较多的。
阿里的考核体系中有个2:7:1比例，就是在一个团队中，绩效最好、能打分到3.75的占20%；
70%的是优秀，能拿到3.5；
而10%是表现比较差的，只能拿到3.25，是可能要被淘汰的；
另外，价值观考核也是阿里比较有特色的一种考核机制。
阿里的价值观考核也是用了2、3年的的时间逐步推行，才最终完全落地，并且还是M4级别以上先试验，搞了一年半之后才推行到M4以下，不是从基层员工往上的。
因此我的建议是：
如果你要学价值观考核，公司总监以上级别的管理人员先考核1～2年，先从核心团队开始，千万不能全员搞价值观考核。
同样，阿里的271考核比例也是分两年才真正落地，并且顺序是相反的，M4级别以下的先来，两年以后再回到M4以上。
为什么？
因为直接从管理层开始做，很多人脸拉不下来，整个考核体系没有建好的情况下，直接拿管理层来实验，是有很大风险的。
所以，任何公司想要学会阿里的这两件事要有配套措施，不能直接拿来用，一个公司只有五、六年时间，就想把271比例和价值观考核都用上很难，一定要分批使用。
即便你的体质很好，也要按序服用。
再来说说，阿里出干部很重要的一个方法论——轮岗。
轮岗是个好事情，但必须要思考，你的体质吃得消吗？
阿里曾在一夜之间，让一百多个总监大轮岗，并且交接时间只有一天，上午你交接给别人，下午你去交接别人，但是这个的前提是阿里的价值观，以及背后的整个完整的考核系统。
表面上看，轮岗就是换人换岗嘛，没什么难的，实际上不是。
很多公司没有这样的基础，贸然去做大轮岗，最后只会让公司陷入混乱，甚至被轮岗害死，得不偿失。
其实，上面提到的一些做法也不都是阿里的首创，比如271考核比例就是跟通用电气学的，后来通用电气不用了，阿里还一直坚持在用。
阿里在五、六岁的时候推行这些东西也不是拿来就用，没有想象的那么容易，也吃过很多亏，犯过很多错误。
所以，学习阿里好的经验和做法没有错，关键在于如何去学，什么时候去学，以及学到什么程度……不能只是看表象，一定要了解制度设计背后的逻辑和机制，对症下药、因人施药，切忌胡乱吃药。
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