这是茅庐学堂发布的第193篇原创文章
作者 | 张山领 值班编辑 | 蟹堂主
最近，马爸爸的蚂蚁集团紧锣密鼓的上市脚步，引得一阵侧目。伴随着蚂蚁集团坐稳中国互联网第三大公司的宝座，马云距离自己的“AMC”（阿里巴巴、蚂蚁集团、菜鸟网络）梦想又近了一步。
为什么阿里总能不断长出新的业务？并且还都是独角兽？它的组织成长秘籍到底是什么？
8月27日，张山领（大山）老师受邀到初橙商学院讲学，为在场的企业家学员讲述阿里的组织管理体系。今天，堂主将张老师在初橙商学院的授课内容分享给你，希望对你有所启发。
（以下内容为张山领老师口述）
01
阿里巴巴的成长秘籍
在阿里巴巴10年，我总结出阿里组织成长的三个秘籍：
1.业务、组织、人才齐头并进
很多老板都会抓业务，因为大家很有商业直觉，不然你在市场上是杀不出来的，基本从一开始就挂了。能够坐在这里，说明你对商业、市场有足够的判断，懂得把握客户的需求。
但公司再往后发展，组织、人才就变得很重要，发展比较好的企业都是业务、人才和组织齐头并进。
大多数公司没有成长起来的核心原因，是因为只抓业务，在组织和人才上掉链子。
假设你要做一家年营收百亿的公司，你要测算一下：行业的平均人效多少？你期望的人效多少？5年以后需要多少人？这些人从哪里来？管理干部从哪里来？
正常来讲，随着企业规模增长，管理的人员越多，效率越低，很多人说这是组织的熵增，除非你能有意识的优化组织，提升管理效率。
我们帮深圳一家公司做头部三板斧训战营，现场我们梳理完战略，大家都觉得“太棒了，未来非常美好，也找到了路径和方法“。
但是一盘人，我们发现要招8000个员工，对应需要1000个管理者。所以，他们现在就该下手招人了，否则未来一定支撑不了业务。
人才要先行，而不能等到缺的时候再去补。
在人才招聘上，大多数企业是“填坑式招聘”，缺一个人，招一个人。但阿里是“堆土式招聘”，你得让这个人填完以后再冒出来一部分，否则整个地平面往上涨的时候，你填完一个坑，很快又会出现一个坑。
整个组织在完善，业务在增长，你就要不断去填坑，这里就有问题。
2.人治、法制、文治相辅相成
大多数企业都是老板亲自抓具体事物，甚至一些百亿营收规模的公司，也是老板到一线做事。
有一次我问阿里巴巴原COO关明生一个问题：“怎么样能够更好、更快的扩大团队规模？”
他用了一个比喻来解读管理：你不能成为一个掌勺的人。
CEO不能是大厨，因为你是大厨的话就只能炒菜。你要成为一个酒店管理者，招很多的大厨。但很多CEO把自己训练成了瑞士军刀，啥都会一点，用起来都不爽。
我们要把自己擅长或者不擅长的东西通过制度规范下来，让更多的人替代我们。当然，我们定的制度，大家不一定都信、都执行，所以我们要让大家形成信仰的认知，这就需要文化。
很多公司有绩效考核，为什么考不出来阿里、华为的效果呢？因为文化，员工不相信，也就不会那么去操作，自然就变得形同虚设。
3.公关、技术、资本如虎添翼
► 公关。作为一个平台，阿里有8亿月活用户，你试想一下，如果有万分之一的人对平台不满意，其中再有十万分之一的人闹事，这会给平台带来多大的影响？
现在你们可能还遇不到，但未来一定会有。如何让社会、政府、媒体看到公司美好的一面，让大家成为公司发展的支持者，而不是阻碍，公关可以发挥很大的价值。
► 技术。如果你想做一家小而美的公司，可以不用太考虑技术，但如果你要做一家百亿营收规模的公司，没有先进技术，就很难在行业中脱颖而出，也就很难实现了。
任何一个行业一定要有新技术，对于教育行业来说，互联网就是新技术，因为大家原来都在线下，今年因为疫情30%的教育机构倒下了.
但也因为大家都憋在家里，在线化、数据化、智能化变得很重要。这不是要不要做的问题，而是怎么做的问题。
► 资本。不管你需不需要钱，跟投资机构谈一谈没有坏处，尤其是他给你泼冷水的地方，正是值得你思考的地方，因为他们看这个行业已经看得足够多。如果他愿意投资你，那么你就坚定的干下去，说不定是一个很好的机会。
对于公关、技术和资本，不是我的擅长领域，但企业一把手一定要关注，这是非常重要的加速器。
02
阿里巴巴持续的组织建设
20年下来，阿里的业务长得枝繁叶茂。很多企业能从第一曲线长出一个新的业务已经非常好了，但阿里能够长出几十条。
因为看不到新的增长点，在阿里经常有百万级用户的项目被砍掉，相比之下，创业团队能够做到10万用户，已经很开心了，这就是大公司的战略逻辑。
作为一个组织来说，它的发展分成这么几个大的阶段：
1.亢奋期
一开始创业，大多数人都还是兴奋的，带着很强的理想主义和情怀，但只有极少数能保持到最后。
亢奋期时候的企业不要过多的谈战略、组织，初心和愿景要有，否则坚持不下去。亢奋期的核心是打磨产品，拓宽渠道，先把商业模式跑通，如果不能跑通，三年以后跟你没有关系。
说白了你就得拼进去、去打磨，这个时候也不用考虑行业竞争，因为行业的巨头们还看不见你，也不把你放在眼里，你唯一要关心的是客户，过了这个阶段才是面对行业竞争的问题。
2.生存期
阿里巴巴在1999年成立，2001年4月份，马云就开始做MDP的管理培训。公司成立不到2年，马云就开始下手做干部培养，为什么？因为要提前做好准备。
2002年，阿里才开始实现收支平衡，2003年阿里每天营收100万，2004年每天利润100万，2005年每天拿出100万的业务增长，等淘宝诞生又是每年后面加一个0的增长，这么高速的发展，对管理带来非常大的挑战。
你想企业持续增长，就要提前做好准备。
人才冗余没有坏处，这样你就可以做末位淘汰了。很多公司不敢做末位淘汰，为什么？招都招不过来，哪敢开人，但这样就做不到人才的优化。
3.成长期
到了成长期，你就要开始考虑第二业务曲线。这时候你至少要在自己的细分领域做到前三名，否则做第二曲线没有意义，做不到百亿级。
具体怎么做？你要把自己做到前三名的业务能力，转化为组织能力。
简单来说，就是把你怎么做到前三名的能力，形成一套方法论，复制到新业务当中。
阿里的新业务团队就是这么做起来的，把一个能够做到前三的业务模式，复制、迭代、优化，应用到新的业务。
如果你根本没有摸到门路，业务没有进到行业前三，说白了还在打酱油，虽然也能捞到一些“浮油”，但最多只能做到十几亿的规模，再往上会很难。
成长期你的企业开始有多元化的业务，这时候文化需要迭代。因为新业务带来新的人才需求，文化就要相应升级。在这个阶段阿里做了大政委体系，这需要企业到一定阶段才能做。
这个阶段还有一点很重要，就是企业要吸引领军人才。什么是领军人才？帮助你捅破天花板的人。
作为老大，企业在发展，你也要快速跑，同时一定要招比自己厉害的人，在某些模块上实现突破。
4.成熟期&变革期
到了成熟期，企业要开始集团化管理，这是一件非常有挑战的事情，尤其在某些事业部走得比较靠前的时候，他们会占山头，认为这是自己打出来的业务。
昨天晚上，有一位腾讯的业务经理来请教，他们有一块业务要剥离出来，想学习阿里是怎么做的。在这点上，阿里确实有很多成功经验。
因为阿里的每一个业务长到一定程度，都会剥离出来，独立发展，而且经常轮动，保证不占山为王。当时阿里集团化的时候，就成立了湖畔学院和组织部。
如果你的企业没有到3000人以上，可以先不考虑这点，但有一点你可以记住：向下看两层。
对于那些直接汇报或者间接汇报给你的人，你要抓到手里，对每个人都门清，培养好、管理好、赋能好，这样你的公司就不会出大问题。
之前我在的湖畔学院，还是和组织部一起的，当时马老师就说，我只要把组织部的人抓牢了，阿里巴巴就不会出问题。
因为这群人是一层一层往下传的，你只要管到组织部，能够让这群人传下去，阿里就OK了。你也是一样，以后精力越来越有限，不可能什么都抓，要学会做分层管理。
企业的发展，大概会经历上面这6个阶段，其中又有两个坎：
企业从150人扩张到200人的时候，是第一个坎，需要制度和规则，尤其是绩效体系要发挥作用。第二个坎是到1000人左右的时候，你需要通过文化让大家达成共识。
每一家公司都有它判断事物对错的标准和指导原则，什么是对的？什么是错的？应该怎么办？
彭磊说，文化就是言行举止。言是说什么，行是干什么、怎么干，举是倡导什么，止是反对什么。
所以文化其实非常简单，关键是要把它描述清楚。
包括愿景、使命、价值观，你梳理出来不是给别人的，是给自己的。如果你自己不信，这东西一点用都没有。
当我们面临犹豫、面临彷徨的时候，你可以把它拿出来看一下，这是不是我一直想干的事，这才是最重要的。
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所有的业务问题都是管理的问题
所有的管理问题都是人的问题
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