谈判高手
打通了农村的产供销各个环节，才能有的放矢地提供金融服务，阿里系对于农村和农业的服务是全方位的，阿里系的电商、金融和物流平台分别从信息流、资金流和物流三个方面切入。农村电商由阿里电商集团负责；农资、农产品的销售通过天猫进行；而蚂蚁金服的作用是整合金融资源，提供一整套金融服务；菜鸟物流则提供物流服务。克里斯坦森和奥弗多尔夫所提供的分析框架，他们在《应对颠覆式创新所带来的挑战》一文中指出，判断组织的创新能力可以从三个标准入手，即资源、流程和价值标准。然而在更多情况下，创新的业务领域与原有业务在这三者上是不同的，需要调整组织来灵活应对。但这并不意味着一切要推倒重来。对很多公司而言，其原有的资源、流程和价值标准与公司现有的业务具有很高的契合度。因此，当新的业务机遇出现时，绝不应该完全推倒原有的东西。否则，公司原有的业务将会随之倾覆，更好的办法是在。特种作战部队，前方作战的单元七个人就是一个编制，而后方可以调动航母的远程火力，调动卫星的侦察资源，一个班的作战效率就相当于过去的一个军。总之，前端会变得更小、更灵活，而中后台则为前端业务提供一个云端的服务。
快捷支付的意义
现代组织的一个根本特征是相互依存，任何员工都不会拥有绝对的自主权，大多数人通过工作、技术、管理系统、组织层级与其他人联系在一起，组织寻求变革时，这些联系就会成为挑战，除非所有人都协调一致朝同一个方向前进，否则就有可能如多米诺骨牌般一个接一个地倒下。
面对诘问
“业务层面三要三不要”，即要把选择权交给用户和客户；要做别人不想做、不能做、做不好而不得不做的事情；要让数据成为决策的主要依据；不要以牺牲信任感和安全感为条件；不要使用上帝视角；不要没有取舍。互联网文化既代表着“新”，也代表着“快”，互联网讲究的是“赢者通吃”、“唯快不破”，资本的期待和残酷的竞争，导致落后别人一秒就有可能失去竞争卡位，这与金融行业恰好相反。金融行业的本质决定了其相对保守的文化，金融行业的复杂性在于金融活动是一种跨期交易安排，对社会生活的影响（外部性）巨大，而这种影响在短期内难以发现，金融风险具有隐蔽性、滞后性等特征，因此金融行业在开展业务时特别强调审慎。
初入淘宝
花名不仅好听、好玩，在客观上也起到了淡化等级、方便记忆等作用。对淘宝网和支付宝很多普通员工而言，即便某人是你的上级、上级的上级，你也可以直呼其花名，这在一定程度上消除了职位高低的权力感差异，营造了一种亲昵的人际交往氛围，对公司的管理体制形成了有益的补充。在淘宝网成立之初，马云就要求每位员工以金庸武侠小说中人物的名字作为花名，后来这个传统在蚂蚁金服得以延续。马云是金庸迷，他的喜好促成了花名文化的诞生。马云的花名是“风清扬”。
淘宝网的这些年轻人无意间的探索，触碰到了金融的本质。有了信任，陌生人之间才可以做买卖，商业的行为才会突破地域的限制，其作用不容小觑。直到今天，淘宝网依然维持着担保支付的交易模式，它已经成为淘宝网安身立命的基础，没有人敢想象缺少了担保交易的淘宝网会是什么样的。短短的十几年后，在2016年的“双十一”当天，支付宝累计处理交易笔数达到了10.5亿笔，支付峰值为12万笔/秒，这个数值早已超过了支付界的巨头VISA（维萨）。
解决信任难题
账户体系是支付宝不同于网关型的支付、不同于VISA等支付清算组织的关键之处。首先，用户将钱放在支付宝的虚拟账户会产生一定的用户黏性，因此用户的使用频率就会大大提升；其次，用户消费行为的数据会自然沉淀下来，有了数据的沉淀和积累，支付宝和后来的蚂蚁金服才能做风控和数据运营。现在，由交易和支付而沉淀的数据，已经构成了蚂蚁金服提供金融服务的核心数据。因此，只有依托账户体系，蚂蚁金服才能了解用户、服务用户。
马云的远见
2005年，阿里巴巴又开了一个员工大会，三百多人挤在一个小小的会议室里，花了一整天的时间，把九大价值观浓缩为六个，将“独孤九剑”变成了“六脉神剑”。其中最重要的是“客户第一”，“团队协作”和“拥抱变化”是支持“客户第一”的公司行为，个人行为上还有“激情”、“诚信”、“敬业”。这种直觉很容易忽略一个关键性的问题，即阿里巴巴其实是在用这种“土办法”培养组织的凝聚力和战斗力。管理学大师彼得•德鲁克认为，企业的本质是人的组织，而非设备和技术的集合。在他的眼中，企业的任务就是将人组织起来，完成特定的社会功能和责任。在此过程中，优秀的企业会使用各种技术和手段来完成目标。从这个角度来说，只有充分发挥人的能动性，企业才有发展前景和希。当时的支付宝与银行支付产品的分销渠道相似，支付宝先代理了各个银行的网银，再把这些服务提供给外部商户，更多的时候是银行有什么产品，支付宝就代理什么产品。“80”是指发展80年的企业，“10”是指十大网商之一，“1”是指只要是商人就要用阿里巴巴。那时，支付宝在北京、上海、深圳三地都没有办公室，他们便借用兄弟公司阿里巴巴在各地的办公室。如果还不行，就索性在租住的民房里办公。
支付宝的独立
来支付宝之前，彭蕾是阿里巴巴集团首席人力资源官。她出生于重庆万州，1994年毕业于浙江工商大学杭州商学院工商管理专业，随后在浙江财经学院当了四年教师。1997年，彭蕾嫁给了自己的同系师兄孙彤宇，后来孙彤宇结识了马云，并随马云一起北上创业。于是，新婚不久的彭蕾辞职随丈夫前往北京成为“随军家属”。曾鸣将一个企业的战略阶段分成“战略尝试期”和“战略成型期”。在他看来，“战略尝试期”一定要允许从下往上的尝试和思想，这段时间企业一定要允许一定程度上的“混乱”，但经过这一段时期的经验总结之后，迎来的是“战略成型期”，这段时期企业一定要寻求一种战略共识。
老陆来杭
经过几个月的艰苦谈判，一些银行的卡中心或者分行与支付宝达成协议，开通一个接口给支付宝去校验用户的手机号码是否与其留在银行里的相匹配。网银支付本质上是客户端完成所有操作，通过网页的跳转把支付结果告知支付宝。在这个过程中，任何一个环节出现问题，都会阻碍信息的传输，这就会出现“掉单”的现象。“掉单”是指客户的钱被扣掉了，但是支付宝没有收到成功付款的消息。更进一步地说，支付宝决定在与银行的协议中砍掉一个风险，将原来“卡通”业务的三方协议变成两方协议，支付宝同银行签订协议，客户同支付宝签订协议，前台的验证工作由支付宝负责，后台由银行负责结算，只要支付宝的验证通过，银行就放款，由此产生的风险由支付宝来承担。后来，银行慢慢认可了这种说法。支付就是在安全性和便利性之间寻找平衡。在开通后，银行无须对每一笔支付进行验证，只需根据支付机构统一批量提交的指令来完成扣款。柜面通”是由银联为加入机构提供的跨行柜面金融服务，持卡人可在开通本业务的银行柜面对他行卡进行查询、存款、取款、转账等业务操作，而这个业务也没有开展起来。因为大银行担心，如果开通“柜面通”，其网点的优势就凸显不出来。
支付宝早期的模式是单式记账，收一元就记一元，改造之后要做成一个符合标准的复式记账，简单地说就是收了一元还要知道这一元是从哪里来的。这就相当于重新做了一个账务系统。难度更大的是，在改造期间业务还不能停。“烟囱”是一个形象的比喻，支付宝的第一代架构就像一个个独立的“烟囱”。支付宝技术团队想到把业务进行拆分和梳理，从而将系统变成一个边界明晰的云服务平台。比如，系统里有一个支付服务的平台，它的作用是对外提供支付服务，任何一个业务需要用到支付时，直接对接就可以，这样支付的功能马上就可以调用了。
马上到客户身边去
也许正是团队的努力感动了上天，余额宝推出之际的2013年6月下旬，中国货币市场经历了一场前所未有的“钱荒”，银行间同业拆借市场的利率急剧飙升，而作为货币市场基金的余额宝，通过大量投资于协议存款的方式，年化收益率一度达到了6%以上。高收益率如“火上浇油”般将普通用户对余额宝的热情点燃，随之而来的是媒体连篇累牍的报道。在投资者热切的关注下，余额宝的基金规模和用户数量都出现了快速增长。虚拟账户和快捷支付是支付宝发展过程中两个重要的节点，而余额宝的诞生也与当时二者的发展有关，在虚拟账户里资金规模快速增长之际，支付宝公司的备付金水平也逐步提升。其实，在余额宝推出之前，银行并不是没有想过做类似余额宝这样的网销货币市场基金，一家国有银行的创新部门还曾专门提过类似建议，但是这个建议遭到了该行其他部门的反对，因为在争夺存款要挤破头的当时，谁也不想为客户的利益主动提升自己的成本。
“裸奔”文化
埃德加•沙因指出，如果员工通过相互合作，一次次成功地完成各项任务，他们就会不断地达成共识，这一过程就是企业文化的形成机制。彭蕾提到的“基因”和“膝跳反应”其实正是这种企业文化的体现。在塔勒布看来，对个人和组织而言，适时出现的压力与危机是好事，只有这样才能维持生存与繁荣。樊治铭认为，只有给用户提供全链路的完整体验，才能将用户留在支付宝，否则用户就有被“截和”的可能。第一个Tab是“生活”，其中有很多偏生活场景服务的内容；第二个Tab是“口碑”，它是蚂蚁金服旗下主打O2O的本地生活化服务平台；第三个Tab是“朋友”，其中有人与人之间的互动，这也是支付宝引入社交关系链的体现；第四个Tab是“财富”，其中有所有与金融相关的服务。每当公司做出重要决策之前，首先会有一个“共创会”。“共创会”其实就是公司高层聚在一起的务虚会。更令支付宝担心的是，随着微信支付用户规模的扩大，“双边市场理论”开始应验，更多的用户促使更多的商家接入，而更多的商家接入又使更多的用户选择微信支付，从而形成一种正向反馈效应。
重拾初心
根据戴维•尤里奇的理论，在工业时代，HR领域的三个支柱分别是：HRBP、HRCOE和HRSSC，这三个支柱也是大多数公司人力资源的架构。蚂蚁金服HR部门设置主要包括三部分：业务HR、平台HR和共享服务中心HR。业务HR会渗透到业务中做很多事情，比如薪酬、招聘等。彭蕾担任蚂蚁金服CEO时，会抽出半天的时间，和直接向她汇报的十个下属一起做“群Re”。HRBP以业务部门的盈利目标为导向，把业务人员作为“内部客户”，职责是满足业务部门的需要，引导业务部门的工作，从而帮助业务部门更好地实现业务目标。在这个过程中，HRCOE作为HRBP的后盾，为其提供专业技术上的支持。HRSSC则囊括了人力资源管理中所有事务性服务，并且将这些基础性、日常性的工作逐渐转变为流程化、标准化的管理。对老员工而言，复盘是打造组织文化的重要手段。蚂蚁金服的业务复盘，不仅要打穿上半身，还要打穿下半身。业务出了问题，一定是组织和人的心力出了问题，所以只谈业务并无益处。因此，蚂蚁金服的复盘讲究的是直接抵达员工的内心，很多时候，这种复盘会持续到凌晨一两点，对员工是很艰难的考验，但是效果非常好。
彭蕾履新
说得专业一点，就是一个交易请求是否可信，CTU就是隐藏在支付宝交易的背后监控整个网络的大脑。如果CTU判断账户是用户本人操作，就不需要有后续的验证动作。与此同时，支付宝还利用各种前沿的生物识别技术来进行判断。在进行了大量研究之后，俞吴杰等人发现，即使敲击同样的密码，不同的人也有不同的节奏，而这种差距是非常大的。这个细节对用户而言是无法感知的，但是对于判断一个行为是否是用户本人做的有非常大的价值。比如，安全团队一改过去在支付宝海量交易中寻找“骗子”的思维模式，他们首先假定交易是安全的，是用户本人操作的，在这个假定条件下，提炼出手机、电脑、IP地址、收货地址、收货邮箱等12个核心条件。基于用户与这些核心条件关联的历史消费频次、消费金额等特征建立关系模型体系。风控体系会调整策略，重新部署，在小时级别内做出响应。更进一步，还会有案件的深度分析和串并，以及和警方合作实施专案打击。CTU最重要的功能是用户身份的核实。
回归用户价值
网商银行是“迟来的先行者”。所谓“迟来”，是指在网商银行之前，很多金融机构已经在切实推进金融的普惠，考虑到了小微企业的融资难问题，且用户的需求远远没有被满足；所谓“先行”，指的是网商银行尝试用移动互联网、大数据风控、金融云计算。除了“旺农贷”外，网商银行推出的产品还包括网商贷、信任付、融易收、余利宝，等等。顾名思义，网商贷是网络商家的贷款产品。而“信任付”是一款延期付款工具，使用“信任付”，买家可以“先拿货，后付款”，这是一款主要针对买家的产品。与“信任付”相对应的是“融易收”，“融易收”是一种新型的收款工具，由于企业在采购、结算过程中往往有账期，供货商可以利用“融易收”从网商银行提前获取80%左右的现款，是一种类似于汇票的信用支付工具。网络银行的特色是将互联网的灵活与金融的严谨性相结合，这个要求也自然而然地体现在系统的建设上。蚂蚁金服在做浙江网商银行的系统时，决定开发一个基于云计算的分布式系统，这是中国银行业首个去IOE的、跑在云上的系统，公司高层对此非常重视，想把它作为“云上银行的样本间”，向世人展示阿里和蚂蚁金服的技术实力，但这是一条没有人走过的路。
提高支付成功率
实践表明，生活场景数据和金融场景数据具有非常强的一致性。比如，在租车领域有不良表现的用户，在金融领域也通常会有逾期问题。在他看来，虽然征信机构做的是对用户在经济信用上的风险识别，但最终的本质还是刻画人性。其中，正面数据有教育部的学历、学籍，各地的水电煤、社保、公积金、税务缴纳等；负面数据包括最高法“老赖”、法院涉及经济纠纷的判案裁决、合作伙伴反馈的违约信息等。可以说，实时、多维的数据是评分科学、客观、公正的关键。
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