贾卓，时易中信息科技有限公司的创始人，跨境电商行业的头部玩家，专注出口型跨境电子商务全渠道运营，目前公司总人数150人，销售额接近2个亿。
一说起跨境电商，我以为会是一家进口型的企业，其实时易中恰好相反，这是一家专门做出口的企业，就是把国内的产品卖到国外去。
这是一家专注跨境电子商务全渠道运营的内部创业型企业，他们卖的产品好重啊，比如他们提供自主品牌欧美超级跑车系列摩配，还有pos电子收银机，当然也有一些个人消费品。
他们的业务类型分为B2B和B2C两种，B2B的跨境主要是通过阿里巴巴国际站、环球资源网、中国制造网，三大主流平台完成的。B2C的业务主要是通过EBAY、速卖通、亚马逊这三个主流平台来完成的。
他们目前公司总人数150人，销售额接近2个亿。上面我说到，他们是一家内部创业型的企业，他们的计划是在2020年成立50个事业部，目前已经有10个事业部，他们内部又是怎样的一种机制呢？
裂变式创业大赛的
执行细节
贾卓的公司要在2020年扩张到50个事业部，每个事业部都是一个独立的品牌，或者是一个独立的销售渠道，都是在做着跨境电商的生意，这里面是怎样解决人才来源问题，还有分润问题的呢？
这个机制在贾卓的公司已经开始实施，已经孵化出来了10个事业部。每个事业部在成长到一定规模后，就会变成一家独立的公司。他背后的机制就是始于宗毅的裂变式创业，我们来看一下他们的实际操作是怎样的。
所有事业部的总经理，都是通过竞选上去的，而不是通过任命，也就是老板没有自主选择总经理的权利。
每一个事业部的股份设置是这样的，总公司占50%股份，事业部创始团队占30%股份，其他股东占20%股份。
这个是按照投资比例进行分配的，比如，这个事业部需要投资100万，总公司需要投资50万，竞选成功的事业部创始团队需要投资30万，其他股东是指的，原来已经存在的其他事业部的同事们，在新的事业部产生的时候，给他们预留的股份。
你发现，这里面的角色分三个，第一个，总公司里面的股东层，第二个，刚刚成立的事业部的创始股东层，第三个，原来已经存在的事业部的股东层。
你发现，创始团队在这里面占据的股份只有30%，为了保证他们的收益最大化，就需要做到股权和收益权的分离，让经营者的收益最大化，这里做了一个这样的处理。
比如说年底了，有1000万的利润了，怎么分呢？35%作为股东分红，就是350万按照每个人的股份比例进行分配。
再拿出35%，就是350万，分配给这个事业部的创始团队，其实你发现创始团队的股东们，在第一轮350万的时候，已经分配过一次了，第二轮350万继续分。
然后剩下的30%，作为发展基金，留存在公司。
事业部的总经理应该拿多少钱呢？
创始团队里面的30%股份，总经理已经占有15%，假设今年的利润是1000万，总经理的收入，就是第一轮的股东分红，350万*15%=52.5万。
再加上第二轮的创始团队分红35%，也就是350万里面，总经理会拿到一半，也就是175万，合计起来，总经理分得的利润是227.5万，总共分配的资金是700万，总经理的收入，占据了32.5%，超过了所有的股东，甚至是总公司。
原来的裂变式创业机制里面，创始团队的管理分红比例是20%，他们提升到了35%，把投资比例拉下来，把管理者的分红比例拉上去，这样保证了组织的稳定性。
裂变式创业本身有一个问题，当一个公司做大的时候，总经理的心理会出现不平衡。但是这种设置，从最开始就避免掉了。真心给这种机制点赞，以奋斗者为本，真正的是在践行内部创业机制，给到奋斗在一线的总经理最大的利润空间。
这里面如何将各个事业部的股东们连接到一起呢？就是在每一个新的事业部成立的时候，预留出来了20%的股份，给到了之前已经存在的事业部的股东们，让他们在创业大赛的时候，自主性的选择投资。
而不是给他们提前预留，提前预留有一个问题就是如何分配，分配了人家不愿意要怎么办？所以，解决的方案就是一切交给市场，自主做出选择。
这样保证了总部跟各个分事业部的纵向连接关系，也保证了每个事业部之间的横向连接关系。投了钱的人，就会关注他投的这个项目。
我认为裂变式创业如果是想成功，有这么几个点需要注意。
第一：母体要做到足够的强大，足够的健康，才能让分事业部看到希望，并且能给到分事业部足够多的赋能。
第二：绝对不能实行任命制，而应该通过创业大赛，使用竞选制。让竞选成功的总经理，自主性选择自己的创始团队成员。
第三：必须让事业部总经理拿到最高的利润收入占比。
第四：必须要横向打穿各个事业部，让每个事业部的股东都有投资新事业部的权利。
目 录（完整版文章，想看的朋友私信我）
1.学会使用搜索引擎，更快速地找到更准确的信息。
2.裂变式创业大赛的所有执行细节，解决公司成长裂变难题（本文节选）
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