文：刁老师 有趣、有料、有态度，
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华为的使命
二十年以前华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。
客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
华为除了经营之道之外对于企业内部的员工的培养跟薪酬上也是下了很大的成本
人力资源增值
华为基本法第九条：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写道：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”
所以任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中提到：我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。
除了华为基本法，从任总的谈话中也可以看出他对人才的看法
华为创始人任正非也很重视企业文化。他给我印象最深的，一是“洗心”，二是“分钱”。
分钱这事儿，大家都知道，任正非把每年的股东分红大部分分配给了员工。
任正非说，不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱，当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。
物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
很多老板会说，我们不像华为那么能挣钱，没有那么多钱分，但是却不知道华为那么多的钱也是有员工创造的
那对于更多的企业来说，如何做好绩效呢？
这个问题即使做了多年的HR，一样难以回答。绩效作为HR工作里含金量较高的工作，绩效工作的难度也一直居高不下。
为了让更多中小企业更好学会绩效设计，怎么样的薪酬设计才是更适合中小企业？今天帮大家分享一种这样设计模式。
特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
绩效分配加薪法：
主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
其激励性薪酬设计的具体操作：
·1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
·2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
·3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
·4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
·5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
·6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓：6-8个绩效激励渠道，这种薪酬模式让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。
将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一头是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，马云说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”
- 正确绩效思维一：激励第一、考核第二
- 正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
- 正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
- 正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性
- 正确绩效思维五：结果导向、效果至上
- 正确绩效思维六：经营价值、客户价值
- 正确绩效思维七：弹性调控、力度合理
如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知
企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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