华为成功吗？作为制造业和高科技行业的明星，华为在国内成了榜样，不上市，不靠资本运作，只靠经营赚取利润，在当下中国的经营环境中简直是一股清流。现在众多企业老板言必称华为，各个方面都在学华为，希望成为XX行业的华为，XX行业的华为，有点疯狂。
但学华为这事并不容易，放眼望去，学成功的好像还是凤毛麟角，为什么呢？坊间有各种针对华为成功之道的分析，各种维度，洋洋洒洒，说明这是一个非常值得探究的命题，但同时这又是一个非常大的命题，如果从业务纬度和从管理纬度展开分析，可能需要分析好几天，今天Maggie姐试图从人力资源管理的维度切开一个口子，来解读华为公司的成功之道。毕竟这可是一支由十几万知识分子组成的队伍，而知识分子天然就是规则与秩序的抵抗者和挑战者。华为的人力资源管理，成功的将秀才思想统一化，打造成具有统一价值观和统一意志的战士；同时又在一定程度上允许百花齐放，避免将战士扭曲成奴才。
Ø 人才：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠自己
有个段子，据说华为某部门高薪聘请了一位日本专家，专家上任第一天，在会议上做完自我介绍后说：我是个工作狂，经常加班，请大家尽量配合我的工作！说完深深鞠了一躬。
三个月后，日本专家辞职了，辞职时只说了一句：你们这样加班，是不人道的！
虽然是个段子，但还是很写实的。Maggie姐自己的亲身经历，华为十年，手机从不关机，24小时随时待命；在海外工作的几年里，很少有节假日和周末，工作日加班到9点10点是常态，碰上项目忙的时候，11/12点甚至是通宵也不在话下。
很多人不理解，华为这么忙，压力这么大，华为人是怎么忍受下来的。虽然我们也常常戏谑自己是IT民工，但究竟是什么支撑着众多华为人前仆后继，砥砺前行？难道华为人不是“正常人”？
我想这需要从华为的人才偏好开始分析。不知道各位有没有研究过，事业比较成功的人身上有哪些特质？
综合来讲有两种：第一种，是家境非常好的，自带背景资源，做事靠的是兴趣，这种底层动力，能支撑这样的人走的更远；失败了也没关系，可以换个地方重新再来。这种人更容易成为老板，领袖；
第二种，是家境贫寒，从小发奋读书，通过优异的高考成绩到了不错的学校深造，有强烈的赚钱动机与出人头地的欲望，这类人由于家庭没有任何助力，一切只能靠自己，往往吃苦耐劳，奋斗拼搏，身上天生就带有奋斗基因，流淌着狼性的血液。没错，华为就是偏好这种人，并且乐于给这类年轻人广阔的舞台，施展他们的才华和抱负。
虽然在人才选拔上有这样的偏好，但毕竟每个年轻人都有自己的认知和世界观，如何让他们目标统一，价值观统一呢？如何打造他们身上不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心呢，这就是企业文化和价值观了。
Ø 企业文化和价值观：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息
一个企业如何才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动企业前进的主要动力是什么？怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断自我优化和更新呢？
通过组织归纳和提炼企业价值观，发动公司上下学习，灌输到所有管理者和基层员工的头脑中，确保企业的优秀DNA能代代相传。并且通过自上而下的践行，融入到人力资源政策，人员选拔和激励，流程等管理体系中。只有这样，文化和价值观才不是空中楼阁，才算是真正落地了。
华为的价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，不是关起门讨论出来的，而是企业一直遵循的理念，然后在顾问的帮助下，用一定的方法和逻辑进行提炼总结，然后用来指导公司管理。
很多人都好奇华为是如何传播和宣传价值观的。Maggie姐认为，最重要的是传播和践行。传播的渠道很多，华为的入职培训相信大家都有听过吧？刚入职的年轻人，会参与为期一周的企业文化培训，每天早晚跑步军训，白天是关于企业文化的课程，电影/视频学习，加上研讨/主题作业/辩论，形成了一个最好的思想熔炉。此外还有高研班，心声社区，也会根据重大问题发起研讨和反思。
高研班：通过高研班，让核心价值观融入到各级主管的血液中。
心声社区：面向内部员工的沟通平台，是核心价值观传播的重要渠道。
拿以客户为中心举例，最重要的践行就是高层垂范。公司发文规定高层领导每年必须完成客户拜访的次数，一个基层客户经理也可以邀请公司高层领导出面接待客户。
其次，是文化和价值观要融入到管理体系中。比如，所有流程和组织都要对准客户，客户经理代表了客户的利益，在公司内部拥有最大的话语权；比如，没有一线经验的干部，不能理解客户需求，不能够提拔，甚至无法在总部工作；比如，华为每年会邀请第三方调查公司做大规模的客户满意度调查，并且针对调查结果做第二年的改进计划等等。
Ø 组织：大平台下的精兵作战
“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
华为的组织主要分功能型组织，委员会组织和项目型组织。功能型组织和委员会组织都已经很成熟了，而且也是华为这么多年基业常青的一个基础保障。近几年华为公司内部的重心是在不断地完善项目型组织。
那么为什么要做项目型组织呢？如今企业面临着日益严苛的用户需求，新兴技术的快速发展也为企业优化组织形态带来了新挑战、新机遇，同时，越来越多企业面临着全球化人才管理和新生代人才管理的双重挑战。在众多创新的形势下，要求我们考虑去中心化，让各个层级承担更大的挑战，应对更多的风险，因此华为提出了大平台支持一线精兵作战。一线作战组织就是我们所说的项目型组织，它提供了一种新的方式，通过授权一线并运用激励、牵引等手段，激发起员工人人进项目、人人想当项目经理的氛围，避免了机关组织的官僚化和僵化，保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢。
新的组织形态围绕着项目发力，一切为了胜利，自上而下使员工的思想和认识上发生转变，使得目标更清晰，激励员工多参加项目，多打粮食，也就多拿奖金。牵引着资源部门主动地挤水分，提升能力，避免了大锅饭的弊病。
Ø 激励：不让雷锋和焦裕禄吃亏
企业持续发展的动力是什么？很多人认为是愿景、战略、客户、技术产品，甚至是情怀。
在华为看来，企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。
比如，华为会针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定一些基本的原则。我们在设计激励机制的时候，要遵循“让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”的原则，才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。
中国人认为，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。Maggie姐基于在华为的管理经验和观察，将华为的激励机制简化为名、权、利三方面。华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。
分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。
分利。华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等。
分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。
这里值得一提的是，激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。为什么国内一些企业，墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观，但是劳资关系却异常紧张呢？主要的原因就是在落后激励机制的导向下，员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想情怀，但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱的时候要么斤斤计较，要么用钱强刺激。这些都是不科学分钱方式的必然结果，它会扭曲企业和员工的价值观。
以上，是Maggie姐的个人观点和总结，抛砖引玉。如果看了还不过瘾的，下一期将再给些延伸：其实分析一个公司的成功之道，有一个非常重要的纬度，就是针对老板本人的分析。
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