在小米集团北京总部的小米之家，上百个品类琳琅满目。小米自己不负责生产，但通过“实业+金融”的打法，投资了150多家硬件公司，孵化出一批高性价比的爆款，成为中国制造业的“鲶鱼”。

从手机切入，逐步延伸到智能硬件、智能家居等领域，累计拓展近300个品类，业务遍及全球80多个国家和地区。仅用7年时间，小米营收就突破千亿元。去年，公司营收1749亿元，净利润86亿元。在2019年的《财富》世界500强榜单中，小米首次登榜，排名468位，成为最年轻的世界500强。

对于产品，小米定义为“高端产品大众化、大众产品品质化”。用小米集团董事长兼首席执行官雷军的话，就是“始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品”。其标准就要达到“三高”：高品质、高颜值、高性价比。

雷军希望，消费者买小米的产品可以“盲购”，就是不用跟同类产品比价格、比性能。小米一定是在同类产品里性能最好、价格最低。

小米产品爆款频出，“投资+孵化”的生态链战略模式为重要支撑。这背后，小米集团联合创始人、高级副总裁、原生态链负责人刘德是重要推手。

“如果说我们想用7—10年的时间做到1000亿元的规模，什么样的动力才能支持这1000亿元？”刘德认为，小米正是抓住了IoT（物联网）技术革新、国内大消费时代以及渠道革命三大时代动力，才能像发动机一样推进整个生态链的快速发展。

依托庞大的“米粉”，小米围绕着手机及其周边和小米用户日常消费用品去逐步对外投资：手环、移动电源、耳机、电视、电饭煲甚至毛巾、内裤……小米参与到生态链企业中，负责产品定义；由刘德带领的400多人生态链团队输出工业设计理念，确保小米产品的风格统一；利用原有的供应链为生态链背书，并将小米品控体系去约束后者，确保产品品质；最后依托小米之家、有品电商推广销售，从而形成一个生态闭环。

俗话说“一分钱一分货”，小米又是如何成功做到精品价格大众化？打破传统的定价逻辑，小米采取的是反向定价模式，即依托海量的“米粉”用户群，假设一个巨大的需求，然后再在确保质量的前提下压缩成本，最终得出一个企业可以承受的零售价。

在刘德看来，生态链的成功关键是要找到对产品有共同价值追求的人去投资。所以，5年前，小米看好从美的集团出来的陈小平，投资了做净水器的云米科技。这些年来云米迅猛发展，去年成功在纳斯达克上市，开创了佛山制造业的一个新纪录。

对于小米的模式，来访的佛山企业家是既感震撼，又不乏反思：曾几何时，佛山制造的产品也是风靡全国，而在新消费时代，跨界的小米通过对用户的研究和产品的精准定位，已抢先一步打动年轻消费群，佛山制造该如何应对小米模式的挑战，又将如何打造更多感动用户的好产品？

撰文：罗湛贤

■对话

借助时代动力

如何让产品感动人心？

仅仅9年时间，小米从0到接近2000亿元的规模，成为最年轻的世界500强。从手机到智能硬件、智能家居、智能交通，小米投资了100多家硬件公司，其中不少还是上市公司，孵化出数百个品类……

朝着万亿营收的目标迈进，小米抓住了IoT、大消费等时代动力，通过生态链战略，将小米“感动人心、价格厚道”的理念借助投资来对外输出，将整个生态链企业变成一片“竹林”。这令来访的佛山企业家颇为震撼。

如何做到“高端产品大众化，大众产品品质化”，如何在短时间内打造出一大批极致的产品，多样化、跨领域的品类如何做好产品品控和供应链的管理？把握住机会，佛山企业家深度对话有“小米生态链之父”之称的刘德，掀起了一场传统制造与互联网企业的头脑风暴。

谈生态链

投规模大、自带流量的产品

周其仁：小米怎么把自己的模式扩大到生态链上，不只有小米自己这么做，而且像竹林一样，长出这么一片小米？

刘德（小米集团联合创始人、高级副总裁）：这是一个非常有趣的方式。过去的5年，我们投资+孵化了大概150家硬件公司，从单一品类一下子扩展到200—300个品类。如果在其他企业里要完成这样的扩张，它需要很长的时间，管理难度非常大。但是，我们采用生态链的方式，把研发、供应链管理、产品管理放在体系之外，让整个体系的性质效率非常高。

那时，我们想用7—10年的时间做到1000亿元的规模，那什么样的动力才能支持这1000亿元的规模？后来我们发现，只有时代动力，真正能够推进千亿级规模业务发展。所以我们那时提出了3个这个时代的巨大的动力，它有可能像发动机一样，推进我们整个生态链发展。

第一个动力是技术革新，就是IoT。我们觉得在未来的5—10年里，可能我们所有用的设备都互联互通，都是联网的，不管是电子产品还是电器。这种互联互通除了会给大家的体验有巨大的提升以外，还能大大提升商业效率。

第二个动力，我们觉得是大消费。5年前我们认为中国在未来的10年或20年，一定会进入到一个大消费时代。后来有些大佬们重新定义叫消费升级，我们那个时候没有这个词。

第三大动力，我们觉得是渠道革命，或叫新零售。我们理工科的人描述它就是渠道革命，渠道效率提升，带来一场巨大的革命。那时候我们想说，如果国内有14亿人，哭着喊着要好东西，而我们又有无数做得非常好、性价比很高的消费产品。当两边都聚集起来以后，就有强大的动力在呼唤高效率的渠道。

当我们知道了外部的动力以后，下一步就是要再找原始业务、既有业务有什么动力来支持这件事情。所以我们寻找公司内部有哪些动力，能够支持我们把生态链的业务做出来。那个时候公司所有的经历基本上都围绕在做手机业务上，尤其是到了2015—2016年手机低迷的时候，我们要让一个新业务在公司内部活下来，怎么找动力、怎么能够让各个部门愿意支持你？我觉得大概有这么几点。

第一，我们尽可能地来享受小米的流量红利、人口红利。当时小米手机，包括MIUI，大概有3亿的活跃用户，这3亿用户大概在17岁到35岁，理工男为主，今天看这个数字已经大很多了。

第二，是要做有自带流量的产品、单品爆款的产品。因为只有你产品做得好，你才能够反向吸引销售业务部门的同事参与。所以那时，我们生态链就是一定要做出吸引流量的产品，能够为小米这个品牌添彩的好产品。

第三，要在企业内部，恰如其分点燃起创业的激情。我们当时在内部“忽悠”了一批工程师、大股东去参与生态链这件事情。因为生态链以投资为主，它对个人的要求很高。这个人不仅要懂产品、有交流能力，判断一家公司是不是有价值，而且也要对小米熟悉，他才能把外边的公司和产品嫁接到小米的体系来，对外输出小米的价值观。

早期，我们提出了一些投资的原则：一是要投足够大的领域，有100亿的规模，你再笨也能赢；二是找一些有热度的产品，自带流量的产品；三是找最强的队伍，我们的移动电源做得很好，一年下来占据了中国市场的40%份额，为什么能做这么好？这个队伍原来是做手机的，技术都非常好，所以一定要投技术团队；四是要投跟小米用户群相关的领域，离手机近的早点投，离手机远的晚点投。我们的用户群都是理工男生，他买你的手机就可以买你的手环，买了手环后还可能买移动电源、笔记本等。所以要投这些跟用户群特别紧密的；五是要投那些对方的老大，要跟小米有一样价值观的，他说我们不赚快钱，我们为了努力提高一代中国人的生活品质，我们等明天。我觉得我们投了一批跟小米有一样价值观的团队。

谈定价

依托海量用户把产品做到大众化

萧礼标（蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁）：我理解小米做产品，是从把产品做精做极致到把价格做到大众化，或者比大众化价格还低的一个过程，跟我们原来想象的很不同，我真的觉得很不可思议。小米是怎么能够做到这一点的？

刘德：其实这东西不难了，你想一想，它本质上是你的出货量。我以移动电源为例，我们在做移动电源之前，大概是五年前，中国每年移动电源价格大概在150—200元。我们做移动电源的时候，用了假设成功原则，就是小米有3亿用户，每年当时大概有四五千万台手机。我们再假设一年能卖1000万只移动电源，压缩成本，大概可以承受49元的零售价。所以我们按照这个逻辑，按此定价。

虽然刚开始卖移动电源，成本控制不好，前200万—300万台都是亏本的，但是你发现大概卖到400万—500万台时情况就好转了。传统定价方式是正向定价的，如产品成本5元，计算再加多少钱就不亏了，然后一点点做量，再把成本降下来。但我们事先假定了一个巨大的量，按我们业务的用户群，你能精准地算到大概能卖出多少产品。

所以这样的话，我们就是反向定价。这就是为什么我们的产品都可以定一个令人咋舌的价格。我们离用户群越近，判断得就越准确。像手环也是这样的，我们觉得做好了能卖三四百万只，第一年定价79元，结果那一年我们卖了1400万只。移动电源我们估计能卖1000万个，定价定到49元，那一年我们卖了将近2000万个。

当然，这也要求企业有一定用户群规模，供应链控制能力有一定水平，用精准的后台大数据来辅助你做决策。这些小企业很难做到，但当我们用这些逻辑来孵化生态链公司时，他们相对要容易成功。

谈供应链

打造有共同价值观的“新商帮”

宋科明（中国联塑集团控股有限公司副总裁）：我们集团旗下有个子公司，是小米净水器的供应商。其实我特别想了解一下小米的供应链管理体系。你们对产品质量要求非常高，但在这个过程中，有这么多产品，怎么去管好系列产品的整个供应链？

刘德：今天手机整个供应链体系是掌握在我们自己手里的，但随着生态链产品品类做得越来越多，它已经难以支撑覆盖全部。当我们做生态链时，我们原有的供应链体系帮忙做了巨大的背书。比如说一个小公司，他做了一款净水器，这个小公司跟供应链说我能卖100万台，没人信。但是陈小平（佛山市云米电器科技有限公司创始人）做了净水器，他跟供应链说他能卖100万台，因为至少他是小米生态链公司，供应链愿意试一试。

我们没有能力把两三百个品类的产品供应链都做好。除了手机，我们其他都不懂，我们把这些供应链都放给各个生态链公司去管理。那这些公司怎么能管理好呢？很简单，你要投那些有背景、有经验的团队，像陈小平，他在美的就管60亿的业务，他的供应链就没问题。

此外，我们还要利用制度。比如所有生态链企业我们都是不控股的，我们占部分股权，把大部分的股权给团队，通过制度来保证他们可以一心一意做好自己的产品，不用监管。

老有人问我，你看你投了这么多公司，早晚都会崩盘的，因为它们非常难管。我说不用管理，我觉得不用管理的原因是，我们投有共同价值观的人，然后再通过股权建构一致的利益，你就真可以放心不去管了，他们在各个领域比你还有经验。

所以，这也是一种特别有趣的新的商业关系。我们老说整个生态链项目的商业形态有点儿像商帮，大大降低了相互做生意、以及小米与供应链做生意的信任成本，是个“新商帮”。

邓锦明（广东景兴健康护理实业股份有限公司副董事长）：我想请问一个问题，小米现在有这么大的体量，你们把供应商和消费者拧成一条心，愿意薄利多销，做成这么大的一个体量。那么公司刚成立时，你们是如何建立消费者和供应商对你们的信任的？

刘德：早期也没人信我们的。但我们第一步就是会“忽悠”。2010年底，我们被所有的供应商否定，都不愿意给我们供货，因为我们没干过手机业务，也没有成功经验。

就在我们一筹莫展的时候，日本发生地震了。日本地震两个星期后，我们就去到大阪，到夏普本部。在夏普的第1VIP会议室时，本部部长跟我们讲，地震以后，小米是第一个、也是唯一一个专门赶过来要货的。如果你们没来，我一定不会跟你合作，因为不认识你是谁，但是你们来了，我们愿意跟你们试一试。当我们从夏普回来，就拿着这个订单去说服所有的人。

■其仁夜话

佛山企业

要比客户自己

更懂客户需求

周其仁

小米的现象理解起来要加一些背景。雷军从金山出来以后，对他影响很大的有几个东西，我跟他聊过，小米的模式很大程度上来源于美国的Costco。Costco不是一个生产企业，是一个零售商，是一个大卖场，这就是行行出状元，大卖场也可以做到这么好。到Costco买东西，你想买一个被套，尺寸对，装上；买一个收音机，装上；里面的产品一定是质量最好、价格最低的。这跟雷军讲“盲购”是一样的道理。

小米2010年才创立的企业现在做到1000多亿元，这跟他们当年想问题的方式有关。用7到10年做1000亿元生意，哪些生意可做？他是在这个前提下去理解人类的生活，理解中国消费者的生活。

我挺喜欢刘德这个理工男。他对市场对经济趋势，对消费者的日常生活习惯，我觉得都是下了功夫的。他把目标客户的生活需要纳入客户服务范围，小米的产品虽然杂，但逻辑不杂，凡是17—35岁的理工男想要的东西小米都想办法生产。

对目标客户怎么生活下功夫去研究，这个思路是佛山企业家值得学习的。你既然为他服务，就要懂他。你要懂得比客户自己还懂，客户才能把需求拨到你这个方向来。我们现在对客户下的功夫，总的说来都应该向华为学习，华为提出以客户为中心，这可不是喊一个空洞的口号。华为的成功经验，就是挑一座肥厚的城去攻，攻城这么难，如果城里啥也没有，有意思吗？

所以战略选择首先是哪些事情值得做，不值得做的事情就不做，选对正确的事情。佛山的企业先天就有这个能力，瞄准的都是全国这么巨大的人口的日常需要。“中国家佛山造”，早年，佛山企业都做得很成功，但现在问题是怎样重新出发。时代发生这么大的变化，怎么看变化看趋势？

小米喜欢看趋势，我觉得这个功夫值得向刘德学习，这个方法佛山企业家回去要跟团队研究，花1—2年时间去好好做做这方面的工作。

■手记

佛山企业家能否成为

中国制造的“鲶鱼”

一手推动金山上市，随后又急流勇退，在创立小米之前，雷军已经到达人生高峰。但正是因其怀揣着“推动中国制造业产业升级”的梦想，雷军才在不惑之年，毅然决然地创办小米，并自诩要做“中国制造业的鲶鱼”。小米抓住IoT的机遇，用高品质、高性价比的产品去搅动百余个行业，打造出一批爆款产品，倒逼制造业升级。

而在佛山，大量的制造业企业家不仅早已实现个人财务自由和资本积累，而且已在各自行业领域稳守多年，他们是否还有足够的底气和雄心，去应对后来者的挑战？又能否打造一批感动人心的好产品，来获得80后、90后消费群体的青睐？

在笔者看来，小米最核心的优势就是速度和效率。不妨来做一个对比，不久前发布的2019《财富》世界500强榜单中，作为佛山制造业界公认的标杆企业美的连续第三年登榜，排名312位。小米首次登榜，排名468位。近年来，美的已经从单纯的白色家电巨头延伸到消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技集团，历经半个世纪才成为超两千亿级的参天大树。相比之下，小米创立9年、生态链战略实施6年，就已达到1700多亿元营收，充分印证了互联网思维中“天下武功，唯快不破”的道理。

佛山企业并非没有打造爆款产品的能力。早在1997年，顺德名优产品（北京）博览会就曾引发万人空巷。相比年轻的互联网企业，佛山有深厚的制造基础、有十分完整的供应链体系，有一代又一代专注实业、创新进取的企业家，以及一大批满怀工匠精神的工程师和技术人员。他们是佛山制造业的脊梁，也是佛山制造参与全球竞争最重要的资源。

值得关注的是，在小米生态链的“竹林”中，有着不少佛山制造业的身影。如云米科技的创始人陈小平是美的集团生活电器事业部的前高管，目前云米已在纳斯达克上市；为小米生产电饭煲的纯米科技也落户佛山，估值超20亿元……这表明，佛山制造业的资源一旦与小米生态链的资本与渠道结合，会迸发出极大的能量。

对于佛山企业家而言，在互联网时代，需要学习小米敢于打破路径依赖和思维定势，借助互联网进一步提升自身优势和发展效率，增强开放合作，探索商业模式创新。在佛山制造业的江湖中，也许这样，才会有更多中国制造业的“鲶鱼”出现。