物流信息互通共享
The following article comes from 跨境电商物流百晓生 Author 马宏
跨境电商物流百晓生
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作者 | 马宏 棋盘资本创始人
“
拷问过了消费端，
“上帝”又来拷问供给端了——
”
任何一场灾难，其实也都是“上帝的礼物”，就看你如何去面对它。
2003年的那场“SARS”疫情，因为恐慌，因为害怕群体接触，于是就有了互联网对传统零售业态的改造，商品和消费者交互的界面就此发生了变化，带来了中国“消费互联网”突飞猛进的进化。
2020年的这场“新冠”疫情，因为封城，因为应急资源调配体系的混乱，必将引发我们对传统供应链体系的反思，引发互联网对现有基础设施“底盘”的改造，带来中国“产业互联网”翻天覆地的进步。
这已经是老生常谈的论调了：这是一个复杂多变的动荡世界，“唯一不变的就是变化”，“不确定性”是其必然的“伴生物”，是一种“常态”。
这次“狼”真的来了。我们似乎并没有做好与“不确定性”共处的准备。
面对突如其来的灾祸，我们不能只是一味地“无主题变奏”。
一个国家也好，一个企业也罢，乃至一个行业、一个产业，都应该有一种“与狼共舞”的能力，有一套适应性的机制——一种由一系列“柔性组织”构建起来的“柔性机制”，能够帮助我们从容地去应付“需求弹性”，能够帮助我们从容地去应对“黑天鹅”。
由这次突发“疫情”暴露凸显的，正是对这种“柔性机制”的迫切需求。这将进一步推动以“柔性化供应——柔性化生产——柔性化组织”为核心的基础设施革命，将真正全方位地开启中国经济发展的“第二曲线”。
也许，这就是“上帝的礼物”。
需求暴增：呼唤柔性供应链
这次“新冠”疫情，最直观的场景表现，是面对“需求端”突发性的几何级暴增，我们传统供应链体系的“一级响应”，也显得十分薄弱。
一方面，是那边的捐赠物资汹涌而来，一方面，是这边的流通不畅分发无序；
一方面，是这里的前线物资频频告急，一方面，是那里的堵塞截留屡屡分流；
一方面，是需求端的再三警示告急，“红灯”刺眼，一方面，是供给端的根本无法及时响应，“绿灯”黯淡；
一方面，是生产端的产能尚有富余，一方面，是采购端的原材料迟迟接济不上……
我们已经习惯了“和平年代”相对平缓的连接方式，实在有些茫然无措于“战争时期”快速急迫的变化节奏。
包括“信息流——物流——资金流”在内的应急性战略物资调配体系的建立，应是“疫后经济”中“柔性供应链”打造的重点。
另外，更值得注意的是，作为“世界工厂”的中国，已经成为了全球产业链中重要的环节，中国的产业供应链“淤结”，甚至会造成某些行业某些领域的全球“停摆”——就因为疫情造成中国零部件供应中断，“现代汽车”不得不暂停了所有在韩的生产线。这样的例子还有很多。
这个问题，已经不是简单的供应链改造升级的问题，而是国家战略层面的“世界经济争夺战”的问题了。
相生相伴：呼唤柔性生产服务
与供应链的缺乏有效弹性相关联的，则是同样呆板机械的生产端和服务端。这也许正是很多中小企业，直接可以从中发现和把握的机会：企业如何在多变的环境中生存？如何在打破各种按部就班、慢条斯理的条条框框中，创新出新的模式或者业态？
“柔性化生产”，“个性化服务”，“从供应链到需求链”，等等这些，我们也已经喊了很多年了。可当这次需求端突变爆出了“天量”的时候，当这次客户端其实只是置换了“场景”的时候，绝大多数企业依然无所适从。
抱怨无济，哭喊无用。疫情对于企业，同样是加速淘汰或者升级的过程——淘汰呆若木鸡者，升级灵敏响应者——现在最急迫的，就是赶快柔软自己的身段：“不确定的是环境，确定的是自己”。企业进化的逻辑，同样是：适者生存。
我们当然都希望最好的状态——防患未然，我们中医讲的“治未病”。但毕竟“天有不测风云”，真的灾难来临，也不必惶惶不可终日，断个“轻重缓急”，行个“沉着应对”就是了——
先“活着”，再“突破”。没有不好的产业，只有不合适的业态。
虽说诸多商超ShoppingMall门可罗雀甚至“铁将军把门”，但自营生鲜平台并提供配送服务的“叮咚买菜”应接不暇，根植在社区熟悉环境里的“康品汇”供不应求；虽说诸多餐饮门店闭门谢客似乎大限将至，但先行“菜品产品化”的中央加工厂、餐饮供应链企业忙得不亦乐乎；线下渠道受阻，线上流量暴增……
其实理由很简单：不管怎么样，吃还得吃，用还得用——生活还将继续，企业总有活路。
环境土壤：呼唤柔性机制体制
“新冠”疫情，突然放大了需求端的变化，倒逼着供应链和制造端的升级，也势必带来对“需求端——供应链——制造端”这一链条本身的生存环境，进行深入的反思，引发相应的机制体制变革。这一点，应该完全值得期待的。
早在2006年，就有专家明确提出：“中国物流的专业化发展特征，将更加明显，其中：冷链物流、危险品物流、应急物流等专业性较强的物流系统，将从各方面来保障公众生产生活安全”，眼光不可谓不超前；根据《中华人民共和国政府采购法》，“因严重自然灾害而实施的紧急采购”，并不存在合法性的问题，法律不可谓不完善。可真正到了十万火急的时候，采购的方式渠道晕头转向，供应商的数据支离破碎，运输、报关报检按部就班，响应速度根本更不上疫情的发展。
机制体制的木偶般僵化的问题，暴露无遗。更不消说，我们完全应该在即时数据的基础上，进行科学决策；更不消说，完全可以是将民用的生产能力，迅速释放为战时紧急状态下的产能……
再从金融的角度来看，“疫后经济”的振兴，资金的强力刺激，一定是必不可少的。但是——如何使有限的资金，充分发挥其最大的效益，并调动整个社会的广泛参与，就此建立一套推进经济持续发展的机制？
如何避免以往的“四万亿”和“单纯补贴”等，带来的“广撒胡椒面”、“会哭的孩子有奶喝”、“跑部前进”，以及寻租、骗补等现象？
如何建立起一种机制，不断地寻找、调整和引导中国产业的走向，按照既定的正确方向，并有效地化解其中的探索成本和早期研发成本？……
通过市场化的机制和手段，来评判选择基金管理人、来评判选择创业项目，并进行优胜劣汰，所谓“政府产业引导、社会广泛参与、专业人士管理、市场化运作”的“政府引导基金”，更是可以期待和把握的。
重新定义“公司”：呼唤柔性组织
如果你认可上述的分析逻辑，马上要做的功课就是：重新审视你自己的企业、重新审视你自己的组织，看看它是否具有应对上述即将到来的一系列变革的“组织弹性”？
比如，面对突如其来的疫情，直营模式的企业可以“排兵布阵”统一调度，加盟模式企业大都只能“按兵不动”动弹不得。这固然很难评判对错，每一种商业模式都有它最适宜生长的场景，但也确实暴露了一些企业协同作战能力的薄弱；
比如，“家庭办公”“远程办公”的应运喷发，大规模的“U盘生存”“虚拟生产”随即涌现，我们相应的技术准备和组织保障，是否能够切实地跟上？你又如何建立一套有效的激励机制，吸引和保证那些“超级传播者”个人大IP，心甘情愿地和公司捆绑在一起？甚至如何能把你的客户用户，也都一起捆绑进来，让最终消费者成为“消费经营者”（Prosumer）？
再比如，面对大面积的疫情，光靠几家大企业、几个“大个子”，根本“撑不住天”，需要整合全社会的力量。单兵突进，还是共生组织？购并“连横”，还是重组“合纵”？“企业生态”，还是“产业生态”？股权激励“阿米巴机制”，还是“产业合伙人”命运共同体？……
供应链的柔性、生产服务的柔性，整个链条，环环相扣；机制体制的柔性、组织的柔性，全局变化，层层升维。这背后，更少不了各种信息技术的支持，少不了各种识别技术、追溯技术、移动办公、机器替代、数据连接、网络协同等等技术，突飞猛进的发展。
等等这些，背后都蕴含着巨大的产业升级，以及创业和投资机会。
还是那几句老话：灾难面前，有的人看见了抱怨的话题，有的人发现了改变的机会；危机危机，危中有机，企业家、创业者，永远不要浪费任何一场危机。
只要你相信还有明天。
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