文：胡老师 有趣、有料、有态度！！
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导读：
晚上10点，阿里仍然灯火通明
2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。
但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出最低的谷底，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴最早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……都出自这支“铁军”。
今天就为你讲述的是“铁军”一位普通销售人员的一天。
1、严格的绩效考核，打造超强的执行力
阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：每位销售人员每天必须要完成八个拜访。
在这个硬指标下，员工早上8点就到达公司，首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，调整好状态，准备出发。
这一出发，意味着在这一天的8个拜访里，至少有2~3个有效拜访，在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的联系方式、产品情况等。
下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。
夕会结束，销售人员则要把八个拜访录入阿里的CRM系统，并标明客户访问状态。阿里会有专门的品控团队会去抽查录入系统的信息的真实性，一旦发现某位员工信息造假，其立刻会被开除。
接下来则是日报的提交等工作，并且要搜索潜在客户资料，为第二天的拜访做好准备。
从早晨八点到晚上十点，这就是阿里销售员工的一天。
2、越是有业绩的部门，内部做事越简单明确
从铁军销售人员一天的工作来看，这支给阿里创造辉煌的队伍，也没有过多特殊的地方，无非是抗压和执行力。
但就是这抗压和执行力，就是许许多多的企业怎么也学不来的。绝大多数公司，员工谈KPI色变，如果在一天超长时间的工作上，还要加上精细量化的指标，这些员工多半是会撂挑子的。
但阿里员工没有。
越是能创造业绩的部门，员工越是做事越简单明确，没有勾心斗角，没有抱怨私欲，没有复杂难以执行的流程，也没有考虑过多的个人因素或团队因素，只是一心把事做好。心思花在做事上，一颗心，一场仗，拿出像样的结果。
在这样的团队氛围下，员工累不累？我想答案不言而喻，长时间抗压，每个人都会累。但员工是否开心？我想答案也是肯定的，为公司创造价值的同时，也为自己搏出了一份事业，达到双赢的局面。
3、狼性团队的背后，是卓越的绩效制度
为什么阿里员工这么拼？很多人第一答案都是阿里的员工待遇高。
但如果单凭待遇就能让员工高效且努力工作，那管理者其实都是多余的！
一家公司企业的文化和工作的氛围都是综合作用的结果，并不是发发工资就能解决大部分人的问题的。
想要你的员工跟阿里员工一样努力，你要学习的不光是表象，更要学习其管理的本质。
很多场合马云都要回到一个问题：阿里巴巴的核心竞争力是什么？
马云的回答，不是技术，不是产品，也不是服务，他的回答是：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”
马云将企业的核心竞争力归结为文化，而最大的功臣是：绩效管理。
4、对于更多的企业来说，如何做好绩效呢？
高薪就一定能留住人才吗?
高薪不一定意味着高效！唯有建立企业的薪酬系统，学会用机制分钱，企业才能让人才为自身的利益拼命工作，实现人才的自我驱动、高效执行的管理梦想！
你公司是否存在以下问题？
1、工资越发越多，反而激励效果越来越差而苦恼？
2、公司有能力的人不好管，忠诚的人没能力，企业到头来培养了批量的小白兔和竞争对手？
3、一个员工积极性不高，可能是这个员工心态有问题，但是一群员工积极性不高，一定是薪酬机制和文化有问题 ，而您又不懂机制如何科学设计？
4、公司扩张很快，又苦于找不到左膀右臂，骨干人员成长不起来？
5、职能部门死工资，低收入，各个部门相互推诿，配合度很低，老板协调管控？
6、引入高管或者职业人，年薪无分解，平均月薪加股权，三个月后不知所措？
如何留住、激励优秀的员工？
在很多企业都有类似的问题，好不容易培养一个优秀的员工，要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了，特别是业务型的优秀员工，更容易离职后自己创业。
做企业越来越不容易，招人难、用人难、留人也难，在薪酬分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢？
今天跟大家分享一种外贸业务人员薪酬等级体系设计操作方式，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。
解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
总结：想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。
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