作为行业第一快消B2B平台零售通的掌门人，林小海如何看待行业的发展？发展三年后，零售通给行业交出了一份怎样的答卷？零售通又如何处理与品牌商、经销商和友商的关系？

8月28日，阿里巴巴零售通“兼木成林 容川入海 ”发布会在杭州云栖小镇国际会议中心盛大召开。会议开始前，阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴零售通事业部总经理林小海对包括新经销、创新零售社在内的媒体介绍了近几年零售通的发展和变化，并回答了现场记者提问。

以下内容根据现场录音整理：

大家好，阿里零售通一直致力于为品牌商、经销商和传统零售门店提供资金流跟信息流，主要的解决方案包括：分销、货架、定价、营销这四大解决方案。

随着这个战略定位的变化，我们希望品牌商未来针对零售通的定位不仅是一个小店渠道，而是为了扩展更多渠道，也就是小店、大店、连锁店等渠道，未来我们希望给品牌商提供全方位的服务。

第二是运营方式。以前品牌商把货交给我们就不用管了，是一种类自营的模式，我们现在更加开放。所以希望品牌商能够直接来零售通平台运营小店。所以这是第二个大的变化。

第三，围绕着这个经营范围的变化，还有运营方式的变化，我们需要品牌商的组织体系发生变化。我们希望每一个品牌商都在他们内部都有一个零售通的事业部来专门服务零售通。

在新的eRTM时代，我们要重新定义对于小店的好品、好价、好服务，让小店没有难做的生意，这是我们的中心思想。

为了做到这一点，我们推出了三个解决方案：

第一个重新定义小店商品。

第二个服务。我们会给到小店非常极致的服务，我们给小店承诺，在核心内部，我们的价格对于所有的友商是最有竞争力。我们会承诺我们的物流的服务一定是确定性的，我们也会承诺我们给小店提供的商品是最高品质，性价比最优的。我们也承诺不会给小店压货，确保小店的库存周转是最合理的。

我们想打消所有的顾虑，像零售通平台进货，听起来好像说你都赔，你是不是人傻钱多。不是的，我们敢做这个赔是基于两点：

第一就是基于对小店的信任。因为我们认为小店做的是邻里生意，小店的工作是非常不利的，这么苦这么累的活他们都愿意干，他们一定不会是坏人，所以他们首先是一个好人。

第二个信用体系。阿里巴巴毕竟会有一个大数据的体系，所以我们跟蚂蚁金服跟蔡总跟品牌商一起建立了一个信用体系，所以我们会为所有的小店推出信用制度，信用越高的小店他得到奖励越多。所以这是一个基于信任跟信用的培育，用赔来重新定义我们的eRTM的服务。我们希望公司的服务能够让小店的经营成本下降30%。

第三点数字化。我们的使命是不但要让他们有好条件好服务，我们还希望它能够用到新零售，用到新零售就必须对门店进行数字化。所以我们会进一步对如意POS进行升级。

这些功能实际上是可以帮助小店解决三个最大的问题。数据支持、资源、运营阵地的问题。

第一个数据支持。以前小店老板他做这个决定是他来拍板，现在所有的决定，我们会实时的监控到小店的运营状况，然后会给他提供选品，补货定价的建议。他会知道我周边多少公里内，其他小店单品卖什么价，然后卖这个价，销量是多少？卖价销量是多少，因此他判断这个SKU要定什么样的价格。有了这个数据的支持，小店会变得无比的聪明。

第二个资源支持。当他们购买了如意POS之后，他们就相当于进入了阿里巴巴的整个生态体系。小店接下来就可以做虚拟充值、积分兑换，包括代收快递，还可以做彩票，所以这所有的虚拟服务他们都可以开通了，门槛非常的低。同时我们会给他打通品牌商的营销，接下来我们背后的3000多个品牌商会给这些小店提供品牌券，新品派样，扶贫广告导购等等这些营销场景。

第三个运营阵地。以前小店没有什么运营，有人来他就客人他就卖，没客人他就等。我们今天是给小店两个工具，一个是到店的，我们的支付宝购便利小程序，可以帮助小店提高到店场景的转化率。还有一个就是到家，也就是小店通过如意就接通了到家服务，不同的运营阵地也会改变小店的业务模式，小店的产品会被拓展，顾客可以被重复的运营。

总结一下，我们在门店端，我们想通过重新定义小店的商品，希望小店的平效可以提高30%。我们想重新定义小店的服务，让小店的经营成本下降30%。我们想重新定义小店的经营方式，让小店的利润可以提高30%，这就是我们想让小店没有难做生意的项目的管理的计划。

所以今天下午发布会里面的三个内容，第一个内容就是作为渠道分销基础设施，我们希望品牌商对零售通的战略定位发生了变化，所以未来我们从单一渠道得到多渠道，我们会希望从品牌商的运营零售通到未来接一个小店，我们也希望品牌商内部的组织架构实现要进行一个升级。

下半场围绕着小店，我们重新定义商品和公益服务，重新定义小店的经营方式，这是今天整个发布会的大概内容。所以在座各位我下午是两个小时的演讲，刚才我们花了十几分钟，我就把大概的故事情节给大家分享。所以我想听听大家有什么样的问题可以做一些互动。

Q：零售通从2017年就推出的。苏宁也推出了苏宁小店这样的这样一种业态。跟苏宁小店这样的业态相比，零售通有什么特色？

A：快消行业B2B过往五年，是资本投入非常大的一个市场。我们记录了一下，全国有170多个平台在做类似的快消品B2B的业务，刚才您讲的友商是其中一个。

这个热钱进入的最高峰应该是2017年。但从2018年2019年这两年，我们因为整个经济环境的问题，还有几个大平台的加入，很多小平台的融资已经碰到了比较大的挑战。我们记录去年一年有40多家平台退出了市场。所以我感觉整个快消B2B整个热钱的投入比共享单车还要火，因为单车就十个颜色用完就没啦。B2B每个全国性的或者区域性的都非常多，然后跟友商比的话，我觉得我们做的我觉得最大的区别在于我们的愿景：共建智能分销网络，让夫妻老婆小店拥抱新零售。

我们并不想说把零售通做成一个线下最大的分销商，我们也并不是想把品牌商跟小店之间隔开，我们是想搭建一个基础设施，搭建一个平台，让品牌商跟他的经销商在这个平台上工作，然后帮他用最高的效率，通过数据的驱动帮他去触达零售小店。

零售通未来的发展方向是想搭建成一个快消品品牌商的一个B2B的天猫，所以我们更多是一个平台。我们是想帮助品牌商成功，帮助经销商成功，而不是说我们自己成功，这是我们最大的区别。

刚才您提的友商，他们实际上是自己开店，他们是一个加盟体系。而我们是一个渠道解决方案，所以我觉得这是一个比较大的一个区别，当然我们这种方式会做得很累。特别刚开始起步阶段，因为货全是品牌商的，但是你要给小店提供最优的商品，最低的价格，所以特别辛苦。

但是我们初心不变，再辛苦我们也希望能够往这个方向去发展，所以刚开始的起步阶段，我们是采取半封闭的状态，是为了快速拓店，快速提高效率，我们会比较深入的去参与到品牌商每个运营的细节。

但从今年开始，因为这个平台已经比较成熟了，我们会开放我们的能力，让品牌商更多的人、更多的资源能进来，他们可以直接在这个平台上运营商店，所以这个是我们最大的一个区别。

Q：去年阿里零售通对外声称三年目标要达成200万家小店，目前达成情况怎么样了？刚才你说的今年在你的营收范围说你的营收增加，那么我们想知道一下大致现在零售通能够达到一个什么样的量级？

A：我们去年覆盖了100万家小店，我们下午会告诉大家，我们现在已覆盖130万，所以200万这个数字我觉得是在我们的计划范围内，但是现在尤其是在去年的下半年，我们最多的关注已经从店数的增长，转变到门店的合作的深度，我们认为给到一些头部小店更加深入的服务，在这个阶段，对品牌商和零售通更加重要。

所以我们的关注点从市场的拓展跟每个门店的服务，这两者一直在交替的，不同阶段我们关注的焦点会有比较大的差异。

在营收层面，总GMV不太合适说，但是我可以告诉大家我们今年的目标。我刚才说了我们的交易额第一年翻了十四倍，第二年翻了三倍，今年可以翻两倍。我们对我们的竞争有个调查，我们的体量基本上是它的两倍。天猫小店，我们今年大概有5000多家，但实际上是我们是故意放慢了速度。

我今天也剧透一下，今年开始我们对天猫小店的要求提高了。以前天猫小店交了保证金，有一定的订货额，他就可以挂天猫小店的牌子。从现在开始，任何加盟天猫小店的小店主都必须全部使用如意POS系统，这是一个硬要求，我们现在已经有80%以上的天猫小店已经换成如意系统，还有20%我们在推进。

如果他们在接下来三个月内没有换成如意系统，我们会停止跟他们合作。我们认为天猫小店的货源，只要是正品，他从哪里拿的不重要，重要是门店数据的流转。

我们想通过如意来重新定义小店的经营方式，所以我们在过往这半年的时间，我们对天猫小店的发展我们是放慢了速度，但是我们要提高质量。我们未来通过如意这个产品能够真正给这团队带来价值的时候，我们才会大规模的再进一步的拓展门店。

第三个问题我们都注意到我觉得这个行业170多个，然后已经关掉了40多个，我相信今年在资本寒冬的挑战下，我相信还会有一些平台可能会受到一些挑战。因为我们是共同一起来来改变渠道，进行经营渠道数字化变革，如果没有这些友商，只有零售通一家，我们走不到这么快。

比如说我们刚才说的品牌商要给我们做定制商品，如果只有零售通一家，他定制的商品我都没法达到最低起量。但是因为有很多友商去定这个商品，大家一起来生产，我们才可以让品牌商为小店店主提供商品。

这个是第一个我觉得非常幸运，我们有几个优秀的竞争对手陪伴，才让我们能够不断提高我们能力。

我觉得我觉得这个行业一定不会只有一家。我觉得一定有3-5家，我觉得3-5家各有特色，比如说这个平台对几个类别会做的更好一点，这个平台对这几个区域做的好一点，但是我觉得本质的模式上的区别我觉得不会太大。谁能够成为市场份额最大，我觉得关键就看这个平台谁更努力，谁给客户创造更多的价值。

这个是我对未来的判断。

Q：传统零售店在向新零售门店转型的过程中其实十分痛苦，因为转变涉及到运营思维、技术等，针对这些，零售通是怎么做的？另外零售通如何保证能给到小店完整的服务？

A：这三年来我做零售通业务，我发现小店的变化非常大。三年前我们拓店最大的挑战是什么？小店老板没有支付宝，不会用APP甚至很多小店店内没有宽带，但我们今年去基本上没有碰到这种状况。

三年的时间，每家店都有二维码，所以收款问题就解决了。这三年整个互联网的进程，包括微信的拓展，10亿的用户几乎任何人都会操作智能手机了。所以很多以前我们认为的问题，到现在已经不是什么问题了。

我剧透一个数据，大家以前都认为小店店主大部分是老人家，但是现在80、90后的店主占比大概是多少？去年是61%，今年是68%当然80后已经也不年轻了，但是还是比我年轻，这就导致整个零售商的群体互联网化的速度特别快。

以前快消B2B平台普遍的做法是什么？是靠红包、靠促销、靠单品。所以我们说以前的B2B的拓展就三靠。但这种用红包模式脉冲式的打法，小店很难形成稳定的补货体系。小店主今天有红包，他觉得便宜了，明天没有红包，他就觉得贵，没有办法提高小店主的对平台的粘度。

所有的170多个平台里面，因为线上的这种作业体系链比较长，到现在为止没有一个平台可以像现在经销商一样提供退换货的服务，所以价格不稳定，服务体系不健全，小店怎么可能完全地把它的整个店的身家性命交给你们，所以这对我们是一个巨大的挑战。

我们提到的赔付，赔根本不是目的。我们不想赔钱，赔是为了一个承诺，让你们放心，我们一定搞定，搞不定我赔你，但我们既然敢赔，是因为我们有信心说可以不赔。

所以现在我们平台的规则是说超过一半效期我就不能卖，超过1/3效期我就不收货。但实际上我们现在收到的货经常都是距离生产过期不到一个月就到我们的仓库，而我的库存天数不到20天。也就是说我可能用两个月的时间，我就可以把货送到小店里面去，而是在传统渠道没有六个月商品送不到小店。所以因为我对这个商品的品质是有把握的。

那为什么销量会滞销？

因为经销商压货，小店也不傻，你让他采购五箱货就是卖不出去的。但有时候为什么他买五箱？是因为有个促销，买五箱送一箱，他不得不买五箱，但这就需要克制。我们现在把所有的起订量做精准计算，以确保小店订货量不会太大。再加上我们现在有大量的小店有了如意之后，我们根据他的库存状况提供建议订单，库存得到了优化，所以我敢保证过期就赔。

Q：日化品类怎么借助零售通平台来实现深度分销和门店的精准运营？怎么样真正实现从品牌商到购物者的全部打通？

A：我们现在平台上的品牌商很丰富，有食品类的、日化类的，饮料的，还有粮油素食类的，基本上大的中国日化品牌都已经入驻了零售通平台。但是不同品类之间又存在很大的差异，比如日化品牌分销深度是比较浅的，但是水饮的深度分销已经到了200多万家店，覆盖范围和密度比零售通还要深。

所以对于水饮的品牌商和经销商体系，我们采用云仓的服务模式。我们把原有的经销商和配送体系，原有的销售代表数字化，把线下的业务放到线上，就这么简单。货没有进我的仓库，销售团队还是原来的的销售团队，但用我的工具来作业，这个是云仓的体系。

但是日化的商品因为深度分销比较低，又没有庞大的分销商体系，大多数的日化品牌商，都是把货从他们的DC仓送到我的DC仓，他们中间会有个托盘商来做资金的流转，我们拿到订单之后，由菜鸟的运输体系送到门店之间，所以基本上是我们叫实仓服务体系。

所以对于不同的品牌，我们服务的深度是不一样的。如果你已经有很完善的分销体系，我们就把你的分销体系线上化，如果你没有，你就把货交给来，我来帮你卖。库存虽然在我的仓库里，店也是我的拍档在跑，但所有的数据我们都会对品牌商开放，品牌商会看到这100万家店里面哪些店已经有分销了，哪些店还没有。你可以看到竞争对手有没有分销，可以在后台设置不同的营销活动，针对已经有分销的店，准备卖得更多的商品，品牌商还可以做一个活动，推出一个计划。品牌商也可以对城市拍档发任务，让某个店把商品摆到某个位置，做一个陈列你可以得到一个十块钱的任务。

这种活动也可以在后台来发布，我们把这套营销跟执行体系给品牌商共享。刚才你说的日化的仓配，大概率会落在实仓体系里。

Q：如果说零售通给小店供应商品的价格一定是最低的，是否会对线下传统分销的价格体系产生影响？另外相对于传统的配送体系，零售通有怎样的竞争力？

A：其实我们团队大多数同学都觉得不应该做，说这个价格是无底洞，你怎么干得过人家？搞下去，要是你的友商故意把价格调低，零售通跟不跟？我们纠结了很久，但最终我们觉得还得干。

首先我们承诺价格比友商便宜，我们是有范围的：第一圈定了核心内容，我们今天的会议将定义12个类目是核心类目。举个例子，比如说卫生巾，这是我们的核心内容。第二，我们定义核心类目里的头部商品，我们会定义内部里面占销量50%的SKU，同时头部SKU有可能就有几十个。

这两个都满足的我们称之为核心内部的精选商品，这个池子大概就会有几百个SKU，通过目前所做的事情，我们可以确保价格是有竞争力的。

其次，我们会有价格反馈机制，所有的小店发现价格有问题可以进行反馈。我们会有一个样板数，举个例子，只有一个人反馈，这肯定就是品牌商补贴了。如果一个城市有20个人都说你比别人贵，我肯定觉得就是我比别人贵了，这时，我就要找到品牌商，说为什么比别人贵？就要把这个补回来。

因为参加这个活动的品牌商和我们签了一个协议，也不指望价格比别人便宜，但是不希望比别人贵。如果我发现我们的价格贵了，你就应该把我调到合理的价格。我们做的第一是价格的确定机制，一个是一个调价的机制。在这两个情况下，如果小店还发现我贵了，他可以发起会贵就赔。

然后是商品的配送效率。因为管理成本扛不住，所以我们是在有限的SKU的情况下实现最大程度的商品丰富度。如果我商品无比丰富，成本一定很高。当我成本很高的时候，我的价格一定是高的。所以我们现在每一个城市仓的一个选品，我们是非常小心的，我们一个城市仓大概是2000到3000个SKU就这么少。肯定满足不了小店所有的需求，但是2000到3000的SKU我们是通过一个叫天眼的数据产品，我们在从城市小店中挑出它们现在售卖的最核心的部分，这些品类我们必须有。第二的话天眼的数据产品会覆盖我们天猫淘宝线上所有的搜索，还有他们售卖的一个状况。

我们通过搜索跟他们售卖的状况来判断流行的趋势，然后还增加一些未来对小店可能热销的商品。通过整个计算体系，我们会算出每个城市仓最合理的商品数是哪些，我们再去把商品引进来，所以我们的商品丰富度一定不是无限制的，我们是是计算出来的。我们总共有108个类别，我们会在12个类目里面尽可能的做到服务好。我们可能没法完成一个小店全量的产品的需求，但是在我们选中的12个核心内部，他要的我一定都有。

而这12个核心内容，我们认为我们是希望能够成为小店它的主要供应商，甚至唯一供应商。

其次物流也有很大的关系，因为送货速度快成本一定高。30分钟达、隔日达这都要成本，所以我们这里比较克制，我们选择全国都是T+2。哪怕是杭州的仓发杭州，因为只有T+2，我们才有很多的可以去节省成本的空间，因为小店是有库存的，所以确定性是比时效性更重要。

所以我们说确定T+2一定到，但是如果T+2不到的话，我就赔。但是我们是不定期T+1，是想把成本省下来给到小店最低的价格。因为它是关联的，这是我们做的一个选择。如果说你又要最丰富，你又要最快，你要最便宜这个公司估计几天就关门。我们现在选择了我们既然便宜，我们商品就要精，然后我们的物流时效就要合理。

Q：零售通跟天猫超市公司会不会有进一步的合作？

A：我们跟天猫超市跟大润发，跟我们整个阿里生态体系里面的兄弟们，我们都是打群架。所以一方面我们整个阿里生态体系里面的很多支持部门，像菜鸟、支付宝、阿里云、钉钉，他们一定是我们的一部分。

但像天猫超市，像大润发，像盒马这些垂直业务，我们是有合作的，包括我们跟品牌商的联合生意计划，包括我们在选品定价各方面的一些数据上的分享，还有我们未来在战略定位里面，我们各自有分工也有合作，最终我们想拼成一张快消体系的一个大图，我们各有各的定位，所以这个合作是一定是存在的。

关于分销渠道，我们知道90%的精力都是在线上的一个分销渠道这块数字化。但是我们就一直没听到，就是说在分销渠道这一块，咱们做线上话做数字化，我们也有没有给分销商一些新的一个供给新的一个增量出来，我们给到经销商的数字化，刚开始最初只是把它的商品销售散放到线上，然后第二步我们是把他的配送体系线上化，我们去年开始帮助很多经销商，把它的仓库的库存给数字化，今年已经把他的业务员进行数字化，所以我们是一年一年的把他们的整个体系逐步的线上化，到今天为止，我们整个经销商的运营体系，我觉得已经形成了一个私域的闭环，通过门店的一个SKU来判断这个店它线下的覆盖，保持这一种线上覆盖的一个匹配度，确保信息的一致，品牌商和经销商也可以在零售通上开设自己的商铺，所以有2C的阵地，再加上现在经销商业务员可以用零售通的云小宝，可以做渠道的拜访，再加上门店的端APP，所以这四者之间已经形成了一个C2B，所以现在阿里对经销商的接触体系还是比较快的。

我们到现在为止已经有7000多个商家入驻，零售通有5000多个业务员，有4万多个司机接受零售通，我们整个接触的体系也在不断的扩张。

Q：快消品的链路是从品牌商工厂-总代理-批发商，最后到零售小店，零售通与品牌商、经销商、批发商分别是什么样的关系？

A：不同的行业有不同的解决方案。比如刚才说的，虽然有乳饮、水饮这种深度分销的品牌类目，整个经销体系依然会继续存在。我们只是把经销体系给数字化，我们不会取代，因为他们这些经销体系它是有价值的。

但是对于一些中度分销品牌，我觉得他们的整个经销商体系会因为渠道的数字化会被重构，比如很多基础服务零售通是可以做的，但比原有的分销体系更高效，他们可能会慢慢转为服务商。

有一些浅度分销，比如说淘品牌或者是工厂，他们以前没有渠道，零售通就是他的渠道。所以我觉得针对不同的行业，他们的经销商，肯定会发生不同的变化。他们会插上互联网的翅膀，让他们做的更有价值。没价值的，他们可能需要转型，需要改变他的角色。

所以我觉得渠道肯定是会越来越短，未来品牌商也会有越来越强烈的诉求去运营门店和消费者。渠道数字化的进程，如果我不做，我的友商也会做，这是一个大势。

Q：您提到就是说整个行业经过近几年发展都是比较惨烈的，陆续退出的平台有几十家之多。区域性平台发展还好一些，但是全国性的平台一跨区域发展就很难实现盈利，您怎么看这种现象？从行业发展来看，您认为快消品B2B什么时候才能够真正实现盈利？整个行业产业链也在渗透发展，有的平台在做ODM、OEM，部分平台也开始向下做零售，您认为行业未来发展会是什么样的？

A：我觉得的确这个行业挺惨烈的，然后B2B肯定比B2C门槛还更高一点，很艰难。我刚才也判断今年可能还会有一些平台面临经营上的挑战，因为资金的问题，行业又薄利，成本又很高，所以要盈利是比较困难。

所以我觉得这个行业要健康发展还是要给客户创造更多的价值。给钱的主要是品牌商，所以你要给到品牌商创造足够多的价值。

现在大多数的快消B2B赚的都是渠道分销的费用，渠道分销的费用就那么多，做的再好你的成本也不一定是能覆盖得住。所以未来可能要从渠道分销一直拓展到市场营销到数据服务，再到金融的全方位的服务，这个时候当你的创造更多的价值的时候，品牌商会给你买更多的单。

第二个你同时需要得到你的用户创造价值，因为用户现在是忠诚度是极低的，这帮生意人他比一般消费者更加精明，所以忠诚度极低。这时候其实考验平台的服务能力，给他创造什么价值。所以我刚才说的怎么样去重新定义小店的商品，怎么重新定义小店的服务，怎么去重新定义小店的经营，只有让小店的评价更高，成本更低更赚钱，小店才会跟你产生一定连接，这样平台对品牌商才会有更多的价值创造。

未来我相信行业发展一定是百花争鸣的，未来仍然会有几家全国性的平台，只是有的平台赚多点有的平台赚少一点，但是能够活下来的平台不会多，我认为只会有几家。

我们会聚焦在渠道数字化方面，我们会聚焦在门店的数字化升级。对于非常多的风口，包括去年产生的无人货架，今年产生的社区团购，我们也做了一些判断，我觉得今天零售通的能力跟基因不足以去支撑这些创新的业务。而我们现在占的市场份额还极低，能力差距很大，所以我们会更多的聚焦在我们现在所处的阵地，但是我会保持对这种外界整个市场变化的一个关注。

↑ ↑ ↑喜欢我们内容朋友记得点击上方红色按钮关注我们哦，更多精彩推荐在此等着你.