最近阿里巴巴有点惨，但也不是偶然，也不只他一家。这次的反垄断，大概率是炮打一片，熟不知美团、京东的金融部门也早早被强管制了。钱会闻味儿，钱追着马云，核心是马云有让资本增值的渠道和能力——吴晓波就说马云的核心能力是远见、企业文化和资本组织力。“在当代中国商业世界，马云是一个异端”，吴晓波也意味深长地强调，经济学者们对商业突变的解释权被冲在一线的企业家所剥夺……这里面，当然存在着极大的危险性。政治、商业或思想市场的单核化，永远是需要警觉的。从某种意义上，在近期所有骂马云的人当中，论杀伤力，都不如吴晓波的这个观点。当资本膨胀到一定规模，必然会破坏平衡。这种能让市场单核化的企业是怎么发展起来的，今天我们说说阿里的政委机制。政委机制始于2005年，是阿里形成了一套使命、愿景、价值观完整体系后的第一年。在这个节点下，阿里需要一个懂业务的HR，能够促进组织效能提高；促进人才发展、保证足够的战斗力；推动文化落地，保持阿里原汁原味，不断发展进化的企业文化。同时，政委体质还赋予搭档HR中台的职责。HR中台主要负责完成未来组织优势打造的职责，通过战略前瞻，做好变革设计，完善保障机制，进而促进变革。这里面政委机制和中台HR保持了相互支持和相互完善的运营模式。大家有没有发现，这个政委体质说白了 ，就是无限个马云的影子，一根毫毛变成成千上万的小悟空的感觉。同时，阿里对政委的工作的要求也很清晰：要让我们进来的员工越来越能干。通过激活个体，外赋能，内激发。陈春花教授曾提到过重新定义人力资源，人力资源从胜任力走向创造力，人力资源原先最关心是个人的胜任力，不断的寻找能够胜任的人放在合适的岗位，但是今天外部环境变化，人力资源要去找一个有创造力的人而不是胜任力。通过赋能及激发，让员工变得更优创造力，这也是阿里眼光前卫的地方。同时职位还要连接组织，通过文化来统一思想，排除组织毒素。这里面有个难点，也是整个政委机制的根基，就是懂业务。政委要能够独立作出业务诊断，发现业务痛点和挑战，在这个基础上，完成组织诊断，发现组织的痛点和痛点分析，然后两者放在一起，提出组织策略。具体思路，大家看一下下面这张图，建议收藏起来！
具体解释一下组织诊断工具6个盒子：第一个是使命和目标，然后第二个是组织和结构，第三个叫做关系和流程，第四个叫做回报和激励，第五个是支持和帮助，第六个盒子是领导和管理，起到平衡其它五个盒子的作用。 六个盒子有一个很显著的特点，一虚一实，一软一硬。这里使命是虚的，目标是实的。第一个盒子使命和目标里，我们要注意三点：1、明确性，这里面一含糊，后面全完。2、一致性，这里讲的是上下同欲的问题。3、认同度，是一直性的纵向指标。第二个盒子关注的是组织架构是什么形式？日常组织形式是什么样的？阿里这几年的小前台、大中台战略关注的就是组织架构问题。组织日常形式包括如何开会，研究是沟通的载体、沟通的形式、沟通的效率和沟通的有效性等问题。第三个盒子关注的是关系质量和流程，1、依赖度；2、健康程度；3、冲突怎么解决；尤其是对我们重要的合作关系和重要的合作伙伴，这些流程和关系是否叫双方满意，能否达成共赢。第四个盒子讲的是关于激励和奖励的问题，这里借用华为的一句话，叫以奋斗者为本。第五个将的帮助机制，目的是让组织运转越来越好。比如财务的报销流程几乎会被所有业务诟病，因为财务要控制风险，业务要冒着风险往前冲，这就存在天然矛盾。那么我们是否有足够的协调手段来解决，这个是这个盒子关注的主要问题。最后一个盒子，相对更有难度。第一要看组织管理的完整程度，比如架构是否完整，权责利的体系是否统一等等；第二，虚拟组织管理的问题；第三，部门墙的问题。以上只是政委机制的一个点，大家感兴趣，可以自行对照上图，对每个点进行深入的了解。在阿里，政委机制，发于组织文化，着重组织能力建设，最后归于组织治理。对于业务的赋能和影响，可以概括为：业务sense、引导变革、OD建设、HR全才。
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