自从阿里巴巴上市以来，马云推行的合伙人模式，受到已经越来越多人的关注！其实，不仅仅是阿里采用了合伙人模式。万科、高盛、乐视等知名企业都在用合伙人模式。
目前，已经有越来越多的企业都在用合伙人模式来替代股权，从而做企业的顶层设计。
马云：下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争！
据悉，阿里巴巴对合伙人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。”马云说，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争！”
郁亮：万科“事业合伙人”既为股东，也为自己打工
一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。万科的进化，核心在制度。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。万科从零开始做大到后来上市，我们发现人才是比钱更重要的东西，人才不等同于资本而高于资本。
这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司，我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
万科所推行的事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。
从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。
现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为万科的第二大股东。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工。
周鸿祎：得合伙人，得天下
我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。
为什么合伙人模式更适合中小企业？它和股权相比，又有哪些区别呢？
合伙人模式的优点：
1、让员工即出钱更出力。
2、合伙人出钱却不占有公司股权。
3、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。
4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5、合伙人的利益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权彻底分离。
7、合伙人讲管理者转变为经营者。
8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9、合伙人既留人、吸引人、更强调激励人。
10、合伙人将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合！
值得注意的是，当下的合伙人模式，已经大大的满足了国内95%的老板想做顶层设计的需求。而且合伙人作用也不断扩大，已经有超越股权作用之势。而且无论从加入、退出、里面的操作也是相当的灵活方便。
哪些人不应该成为公司的合伙人？
请神容易送神难，创业者应该慎重按照合伙人的标准发放股权。
1. 资源承诺者：
很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。
创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。
2. 兼职人员
对于技术、但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”，但是不要给股份。
如果这个“创始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投，然后辞工全职过来公司干活，他（们）和第一批员工相比好不了多少，毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。
3. 早期普通员工
给早期普通员工发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。另一方面，激励效果很有限。在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至认为公司是在忽悠、画大饼，起到负面激励。
但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权，很可能5%股权解决500人的激励问题，且激励效果特好。
合伙人股权如何分配？
早期创业公司的股权分配设计主要牵扯到两个本质问题：
一个是如何利用一个合理的股权结构保证创始人对公司的控制力，另一个是通过股权分配帮助公司获取更多资源，包括找到有实力的合伙人和投资人！
创建IOP内部合伙人的出发点：
1、不是要消减员工的福利，而是将福利性收入改为激励性收入。
2、不是要降低员工的年度收益，而是利用机制的力量大幅提升员工的收入。
3、不是要增加企业的激励成本，而是通过共创共赢的方式增大企业的盈利能力。
IOP的基本思维方式是什么？
1、让员工参与经营、拥抱分享。
2、让员工共同为自己的贡献、企业的收益负责。
3、让员工改变自己的定位：从分利者到创造者再到共享者。
4、让员工从人力成本转变为人力资本，从被动分享到主动贡献。
IOP为何要求员工投入合伙金？
员工出钱与不出钱成为合伙人，能量和投入程度是不一样的。
要员工出一定的钱，得到更高的分享和收益。
IOP与股权激励有何区别？
1、合伙人不占有公司股权、股份。
2、合伙人分享的不是公司利润，而是增值收益（可以是利润，也可以是毛利润等）。
3、合伙人不是终身制，也不只是在职制，而是年轮制，即1-2年一轮，轮期一至即可自行终止。
附：IOP如何考核和评价案例（推荐薪酬全绩效模式年度考评法）
IOP设计案例（节选内容）
1、内部合伙的对象
（1）本公司管理层员工（主管以上级管理人员）；
（2）入职公司12个月以上的正式员工；
（3）经公司董事长批准，确定对公司发展有贡献人员。
2、除以上基本条件外，项目合伙人还需满足以下条件：
（1）愿意长期为公司服务；
（2）同意遵守本计划书的相关规定与要求；
（3）经公司考核达到职位的任职条件与工作标准；
（4）在职期间没有发生严重的违规违纪及损害公司利益行为。
IOP内部合伙人分析：
1、获得收益的条件和依据
（1）内部合伙人获得收益的条件：
A 合伙人在职并达到年度考核标准；
B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为；
（2）项目合伙人分利的数据依据为：
2015年某项目营业额（***万）、2015年公司利润率（按**%计算）、2015年利润额（***万）；2016年营业额、2016年公司利润率、2016年利润额；
2、利润基值与利润增量定义（都为年度）：
利润基值＝2015年营业额×2015年公司利润率；
2016年利润＝2016年营业额×2016年公司利润率；
利润增量＝2016年利润额－上年利润基值；
3、内部合伙人分配总额度：
分配总额=利润增量×15%
4、合伙人贡献分值的获取：
（1）业绩得分：按1000元/1分（按年度业绩累积计算，不足1000元的忽略不计）
（2）薪酬全绩效模式年度考评法：根据各岗位的绩效评分进行贡献分配。
5、分配方案
（1）分配总额=利润增量×15%；
（2）投资收益占分配总额的40%，贡献收益占60%；
（3）个人投资收益：分配总额×40%×（个人投资÷项目总投资）；
（4）个人贡献收益：分配总额×60%×（个人贡献分÷合伙团队贡献总分）
没有利益的趋同，就没有思维的统一！薪酬的设计决定了员工的绩效，如果您想学习更多绩效知识，欢迎私信或者留言，评论必回。
本文来自投稿，不代表本人立场，如若转载，请注明出处：http://www.souzhinan.com/hlw/265917.html