“心存使命与梦想，脚踏实地，一切皆有可能。”
1972年出生的他，跟黄光裕、李彦宏、刘强东、俞敏洪、牛根生等都一样，出生于农村地区，并不是富庶家庭。他叫廖创宾，16岁辍学跟随父亲闯荡，后加入黄金代工界，96年创立潮宏基，最终取得不俗的成绩。
创业十七年，有十年的世界被同行冠以“疯子”的名号，也被誉为：中国珠宝界的新传奇。
01
谁能解决行业痛点，就能成为行业寡头。
对于以往的珠宝行业来说，企业的老板和员工往往极其对立，因为黄金钻石比工资值钱，偶尔会出现员工偷钻石的情况，所以一般的企业上下班都要进行扫描检查、到处布置监控，管理的方法极其不人性。
这个行业的绝大部分黄金珠宝首饰加工厂，很多都存在这样的问题，物料丢失仍然屡见不鲜。有些员工甚至可以通过头发、指甲缝和鞋底把金粉、金片和珠宝夹带出去。这也是行业中比较令人头疼的问题，但是不论什么行业，谁能解决行业的痛点，就能成为行业寡头。
如文所述，刚好有一家企业，跟描述的恰恰相反——潮宏基。
图片来源：网络
潮宏基，成立于1996年，是一家以设计、加工生产、批发、零售铂金镶嵌首饰为主的大型珠宝品牌，已成长为国内K金龙头企业。
这里没有金属感应门，员工上班时也不用更换衣物，打完考勤卡，直接进入生产区。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”，来到自己的工位上，开始一天的工作。中午吃饭，他们把“小金箱”锁上，放进自己部门的大金箱里，去食堂或者工厂外面的小店吃饭。下午上班，再把“小金箱”领回，继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂了。
哈佛商业评论中有这样的答案：
制度建设潮宏基的管理者相信，控制了过程，才能更好地控制结果。因此，他们在加工物料管理流程方面比同行花费更多心思，更依赖于制度。
合理让利潮宏基有相对合理的奖罚制度。因为制度合理，潮宏基的员工偷金粉的经济动机不强。工艺精湛的员工在潮宏基因节省金料而获得的奖励有可能比工资还要高。
员工参与管理大多数深圳和番禺工厂的计件工资制定是集权的，往往由厂长或工价员一人确定，而潮宏基的计件工资由工资工作小组制定。因此，潮宏基员工的归属感强，流动率远远低于同行。
让员工满意，有活干、有钱拿。自己的品牌和渠道，自己设计的产品自产自销，从而缓解淡季员工缺钱的压力。大部分员工都是自己培训出来的，减少了偷盗文化的污染。
脚踏实地，才能仰望星空。
02
聚焦击穿，点线面体，执行掌握主次先后
聚焦击穿，字面意思是集中在某处做突破，其心法是：主次先后！我们从企业成长战略的核心散布：点、线、面来进行切入，点线面体，逐级突破，何为点线面体？
➢ 点：标准化团队、标准化输出
①单点复制成线，优质的财务模型和系统支持释放规模
➢ 线：战略类团队、资源类输出
②多线链接成面，以核心竞争力，实现区域及产品的全覆盖
➢ 面：生态共赢协同输出、协同类团队
③构建多个面塑造立体，通过跨界整合全面构建全新生态
所有的生意和事业都有一个圆点，每个公司都要找到这个圆点、模型。
一个加速器、样板店塑造成了，才能去进行全国复制。订单有极强的可复制性，都得有一个爆点，才能去㢟，下多大苦功都不足为过，点一旦做成了，可大规模复制。
例如做餐饮：打造好样板店、确保有持续的盈利模式、建立标准等才去复制。
但是有两点错误风险：
1.点未做好，直接复制。例如连锁门店，点还未做好，就急于求成、直接大规模复制，那最后怎么出去的，还是怎么回来。
2.点还未做成，直接跳过，不往线往面。例如：有很多美容院，点做成了，接下来不是复制门店。感觉医美不错，过来做医美、母婴产品，发散到面，时间精力有限。
思考：你的企业点做好没有？线是否体现？还是直接到面？有没有主次先后
我们再以潮宏基举一个例子：
图片来源：一亿中流
在潮宏基发展到一两百家门店的时候，门店全部在广东省内，以钻石产品为主。对战略结构的选择也产生了迷茫：
①如何跨区域拓展门店数量？
②如何丰富产品线，从钻石为主扩充到珠宝品类？
——点线面体逐步扩张，实现协同输出和生态共赢
➢ 点（标杆门店）：以广东省一两百家门店，打造单店模式，进行标准化团队、输出
➢ 线（门店扩充）：将门店从广东省扩充到全国，进行全国性销售网络布局。
➢ 面（品类扩充）：以钻石产品为主，拓展到玉石、黄金等其他珠宝品类产品。
➢ 体（“她经济”）：针对女性群体建立生态，目前已在珠宝、女装、美容、电商这四大“她经济”产业链实现深耕布局。
03
聚焦击穿：塑造战略壁垒，做到极致就是王者
如何配置关键资源（时间/资金/技术/人才/资源），打造壁垒？
怎么打赢仗，成本战略OME,做到极致就是王者，除了上述潮宏基外，比如：
代工之王——富士康，也是制造之王，严格梳理加工体系，标准可控，成本降到最低。如果有人提出降本增效的方法或者意见，采用即有很大的奖励。
服务之王——海底捞，做服务做到极致的服务战略。海底捞的员工不洗衣服，不做饭，是被服务者。
还需要考虑企业是否能以更快的效率提高同成本同服务？比如：京东，效率节约时间，比别人快。
还有都是一样的产品，企业是否有核心的品牌影响力？比如：两瓶水，一瓶农夫山泉，还有个富夫山泉，买哪瓶？
这些也都是聚焦击穿，塑造企业战略壁垒中的要素。
04
结语
商业是被“构想”出来的思想产物，有价值的企业，他们千变万化的形态演绎，背后其实都由一套“底层商业哲学思想”推动建立，逻辑清晰的思想建立方向明确的有价值的企业，模糊混沌的思想建立随波逐流的无价值企业。
作为立志长远的企业家，必须将新注入，聚焦击穿。直接复制成功企业的做法，不一定能带来成功，还可能出现东施效颦的闹剧。我们应该把关注点放到潮宏基、富士康、海底捞等公司具体管理实践背后的理念和逻辑上。
图片来源：华为（网络）
蒙牛集团创始人牛根生说：一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽：聚焦，聚焦，再聚焦！
不把当下击穿，就不会有未来的快乐！
最后，推荐一本聚焦到极致王者的书——《海底捞你学不会》，当时作者：黄铁鹰为了写好这本书，跟着做了3个项目，深入两年调研，跟海底捞创始人张勇数十次访谈，海底捞影响力初成的时候，跟员工同吃同住一个月写出来的。
讲述海底捞如何将普通的人集合起来创造不普通的企业。其中绝大多数员工都是农村来的没有接受过多少教育的人，通过这些人用心的完成自己的工作——用心的为顾客提供服务。
本书42元，一杯星巴克的价格，但是却能让你学到一生受用的智慧。书籍有价，知识无价！
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