唯品会，从过去的垂直电商来说，确实有可圈可点之处，毕竟像聚美、严选、飞凡等一批走垂直电商的电商企业都成为了过眼云烟，而唯独唯品会还可以存活到现在，还可以在线上线下的布局中，获得一点点存在感，实属不易。
虽然唯品会，完成了从尾品汇到唯品会再到VIP汇的成功进化，但在线下布局的浪潮中，它确实落伍了。如果改下成龙的话，那就是，犯了天下很多中小企业喜欢犯的错误——把新渠道变成了去库存的渠道，把自己将来十年的发展埋葬了。那我为何如此说呢，请看以下分解。
如图，这是唯品会在武汉线下的两家门店。
这是门头一——唯品仓，位于江汉路步行街
这是唯品仓的内景一
这是唯品仓的内景二
这是位于汉西南国西汇城市广场内的唯品会门头
这是汉西南国西汇唯品会内景
是不是从表面一看，就有一种很老气的感觉！
问题的关键是，这种感觉是会传染的，会潜移默化的影响到将来的使用者。我国有太多的企业，之所以被使用者贴上老气过时的标签，就是因为其领导层过于看到活下去的当下，而忘记了思考如果我现在采用此方法确实能活下去，可下一波使用者，在他们的心智中还有我的存在价值吗？还有我的市场吗？从这里就讲到了市场定位。国内的太多的定位大师喜欢从细分产品出发来定位，而发达国家的则喜欢从使用人群来定位产品。如国内的格力是做空调的，海尔是做冰箱的，TCL是生产电视的，华为是生产手机的，方太是生产抽油烟机的等等。这些看起来有错吗？没有，为什没有呢？因为这是经典院校的辅导结果。
那么问题来啦，我们所生产的所有的产品，到底是为了什么？
有的可能会说，我只是看着做这个赚钱，就生产了，具体说来，为了什么，那就算是为了证明自己吧；也有的会说，我们生产产品是为了让人们的生活变得更好；还有的会说，我们本没有想着生产这些，完全是一个偶然的错误，产生了这样美好的结果等等。这些都对，但又都过于对立。那正确的理解是什么呢？
这里先看看海尔：海尔卖的不是洗衣机，而是一种生活方式，所以有了海尔真诚到永远的宣传语。其实，生产的每样东西，归根结底都是为使用者服务的！所以所有的产品，都应该从使用者角度出发来定位，去影响他们。那这个定位如何定呢？
从定位最好的几个例子来看，一是可口可乐。他影响的是年轻人，所以一直都是年轻态的表现形式，而对于已经喜欢或者不喜欢他的人群，从来不浪费一分钱的广告，所以可口可乐虽然拥有百年历史，可依然显得非常年轻。而如果我们有这样一款饮料，他们往往要去追溯他的历史，塑造成宫廷玉液的模样，慢慢的离开当下的年轻人，从而逐渐的埋葬在自己挖的历史坑中。所以我们国家的酒非常成功，原因就在于此。而饮料更新换代很快。这个确实不知是执念太深，还是本来就是邯郸学步导致。而小米虽然在前期定位时，抓住了年轻人——为发烧而生。但在产品的矩阵设局上，显得又过于拘泥，这点华为做的比小米要强的多，特别是跨界合作上——如推出保时捷版、莱卡摄像等，虽然只是外形的不断变化而已，但是障眼法在市场上是非常有效的，毕竟人都是眼缘感官动物。所以，因使用者的成长而成长，造成使用者的差异冲突，才能激起更多的玩家和提升自身的价值。否则，很容易滑向低价认知深渊，走进没有利润—不敢投入研发费用—继续啃老—丧失市场话语权—使用者觉得越来越没有优越感—抛弃的死循环中。人也是一样的，收入不高—不敢投入学习—越来越没有竞争力—赚的越来越少—淘汰。这就是尾品汇的死结——一味的去库存，结果将自身的优势一点发挥不出来，劣势展现无遗，利润不高，还伤害了新的潜在使用者心理，从而步入将死的境地。
其实，从国外的发展历程来看，自营的风口在线上线下一体化的浪潮中，是必然趋势，否则很难控制服务质量，因为随着信息流速度的提升，市场拼的不再是忽悠的功底，而是运营的实力了。也就是说，让使用者二次多次消费才是王道，体验式的单次的消费，由于获客成本太高，必将被抛弃。因此，解决之道是，把线下的门店做成时尚中心，新品发布中心，这点得向阿迪、阿里学习下，否则，真的被下一代抛弃了哦。这也是阿里的过人之处，说是市场下沉，却做着消费升级的事，不断刷新使用者的认知，牢牢的抓住年轻消费群体，从而走上做长久生意的历程，而且是多品牌，全矩阵经营。所以从这里看，大强子的京东还真不是马老师的阿里的对手。
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