管理公司，就像在治理社会。把人性最自私的一面，引向了群体最共赢的结果。阿里巴巴的核心竞争力是注重管理，能源源不断地生产干部。如何培养好的人才，阿里是值得我们学习的。
1 阿里三板斧：核心竞争力：就是生产干部
首先必须要知道一件事，为什么干部是一家公司的核心资产？企业最大的竞争对手是谁？阿里唯一生产的产品就是生产干部，曾经有一家公司，他说他的核心竞争力是产品。产品，从来不是一家公司的核心竞争力。
假如你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。
所以当提及阿里时，你会想到谁？当然会想到马云，还会想到张勇、卫哲、蔡崇信、关明生，想到很多人。阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好，良将如潮。所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。
2 阿里三板斧：招聘
为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？大部分公司招人，常常犯了一个大忌：轻易下放招聘权。病症的具体形式之一是，新干部招新人来了，马上允许他去招新人。新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。
阿里完全信任管理层，财务上完全授权，前期实施老员工示范招人，新进人事专员分析自己的招聘和他们以往的不同并总结。新进人事专员自己尝试招人，由阿里管理层盯着，面试结束，分析招聘的角度和方法，学会招聘反思。技巧可以用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。因为招聘权，不能轻易下放。
3 阿里三板斧：培训
企业如何培训新进人员？新人第一课，必须是老板亲自来讲。只有最了解公司的使命愿景价值观，才能更好的了解公司文化，让新人知道自己加入了一家什么样的公司，培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。
阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”为什么每年双十一阿里的效益如此惊人，背后是成千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。阿里真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床，四五千张床睡上万人，大家轮流睡，这个实例告诉我们：“平时多流血，打仗不死人”。
4 阿里三板斧：考核
企业应该如何考核呢？考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定，可以先考核“团队”。
具体怎么考核？比如阿里面向江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，而浙江大区没有贡献，“团队”考核江苏就加分了。另外一种情况是，江苏大区完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。
简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。
5 跨级了解情况：逐级布置任务
管理上有个著名的原则:“上级只能越级检查，不能越级指挥;下级只能越级投诉，不能越级请示。”上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。
至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。上级越级指挥的危害很大: 首先，会挫伤直接管理者的积极性，既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性，这样才能保证组织的有效运转。
6 总结
很多管理出发点都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。对每一家公司来说，人才是最重要的资产，注重管理能力的培养，决定了这家公司能做多大，能走多远！
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