1984年濒临破产，2009年首度问鼎全球白色家电第一品牌，海尔走过的27年堪称传奇。

从亏损147万元的集体小厂，到全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司；从一仓库质量缺陷的冰箱，到领跑“物联网家电时代”并输出行业标准；从下决心“走出去，与狼共舞”，到完成全球六大区域“研发、制造、营销”的“三位一体”本土化战略布局；从“市场链再造”到“人单合一”，每一次华丽转身，海尔都向世界发出“中国制造”的最强音。

截止到2011年，海尔在全球范围内建立了61个营销中心、10个设计研发中心、24个制造工厂、21个工业园和143330个销售网点。根据世界权威市场调查机构欧睿国际的最新报告，2011年，海尔以7.8%的全球市场份额第三度蝉联全球白色家电第一品牌。同时，海尔集团也凭借907亿元的品牌价值连续10年蝉联“中国最有价值品牌榜”榜首，并作为全球唯一家电企业入选美国《新闻周刊》网站发布的“全球十大创新公司”。

翻开海尔年志，7是一个象征蜕变的数字。

自1984年起，包括“名牌战略”（1984年至1991年）、“多元化战略”（1992年至1998年）、“国际化战略”（1998年至2005年）和“全球品牌战略”（2006年至今）在内的每个7年，集团都会跃上全新的高度。

无论中国“主场”，抑或海外“客场”，海尔的探索从未停止。

输出标准 技术领跑

2010年上海世博会，海尔集团（以下简称：海尔）以一席300平方米、陈展有50多款物联网智能家电的“海尔物联之家展区”，宣告领跑“物联家电时代”。当中，尤以全球首款物联网冰箱、物联网洗衣机以及无氟变频物联网空调，备受世界瞩目。

这是三件改变生活方式的革命性产品。内置传感器的物联网冰箱，在全球范围内首次实现了冰箱与存储食物的“智能对话”，不仅可以把识别的食物名称、数量、保质期、产地等基本信息通过冰箱大门的显示器告知用户，更可以呼叫附近的联网超市进行补给配送，并根据取食规律推荐合理膳食方案，亦在操作过程中提供可视电话、视频播放等娱乐功能。由于海尔掌握了可规模化推广的独立芯片技术，此款冰箱的成本甚至只是市场上附带影音功能冰箱的一半，随时可投入量产。

而搭载电网识别技术的全球首款物联网洗衣机，可以自动识别电网负荷、电费信息，随时调整洗涤过程和启动时间，从而避开用电高峰，节约能源。此外，也可自动识别洗涤剂品类、自来水硬度、洗涤衣物布质与重量等信息，自动判断和调整洗涤剂的投放量，选择最适当的洗涤程序，在洗净比、耗水、耗电等方面均优于国际同类产品。与此同时，该款产品亦支持联动网络购物，特别设置的天气预报功能，还可以让用户提前预知“何时适合洗衣”。

无氟变频物联网空调则在实现通联手机、远程操控的基础上，支持24小时视频监控家居安全。不仅被国际级权威技术部门鉴定为“达到国际领先水平”、被德国柏林国际电子消费品展览会(IFA)授予“2010年度家用电器技术创新奖”，更拥有14项国家专利（其中9项发明专利，且2项发明专利、2项实用新型专利已授权），并实现量产，在内地市场全面上市。

作为全球首家在冰箱、洗衣机、空调为核心的“白电”中植入物联网技术的家电企业，海尔并非盲目争夺话语权。

“物联网”概念自1999年渐趋进入公众视野，被视为继互联网之后，下一个万亿级的信息技术，于2010年被列入国家五大新兴战略性产业之一。它旨在通过射频识别等信息传感设备，实现智能化识别、定位、监控和管理功能。有研究数据显示，至2015年，中国物联网整体市场规模将达到7500亿元，年复合增长率超过30%，市场前景将远远超过计算机、互联网、移动通信等领域。

回溯“前物联网时代”的第一轮交战，那些跟风炒作仓促上阵、甚至仅凭概念包装谋取眼球效应的产品均已烟消云散。真正的领跑者，势必是从核心技术与行业标准上站起来的。

早在1997年，海尔就基于U-Home系统平台开始研发智能家电，并不断主导基于家庭传感网的行业标准、国家标准的制订。2001年，在国家相关部委的支持下，海尔U-home组建了“中国家庭网络标准工作组”，成为行业标准的引领者。2004年由海尔任秘书长单位的“e家佳”联盟正式成立，目前联盟共拥有涵盖家电、通讯、芯片、IT、建筑、集成、安防、音视频、网络运营等众多领域的270多家国内外成员单位，联盟内部各品牌产品之间实现互联互通，打造了物联网应用于智能家居的硬件基础。2010年4月23日，“e家佳”主导提报的《家庭多媒体网关通用要求》在国际电工委员会第100技术委员会(IEC/TC100)上以100%赞成票通过，标志着中国在IEC的家庭网络领域有了第一个自己主导的国际标准。

截止目前，海尔与物联网相关的数字家庭芯片已量产超过7000万片，申报的物联网家电专利近千项，并获批7项行业标准、9项国家标准和1项国际标准。集团现拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心，并于2006年底成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”，于2008年成立了数字家电领域唯一一家“海尔数字家庭网络国家工程实验室”。至此，基于物联网时代的强大研发阵容全面成形。

致力于成为全球白电行业领先者的同时，海尔的品牌占有率也持续攀升。2011年，世界权威市场调查机构欧睿国际的最新报告显示，海尔冰箱、洗衣机、酒柜三类产品的全球市场占有率继续蝉联第一；冷柜的品牌和制造商零售份额也首次登顶全球第一。不难想见，海尔正以领跑者姿态，实现物联家电时代从输出产品到输出标准的嬗变。

事实上，这并不是海尔第一次跑在前头。

自1985年，青岛电冰箱总厂（海尔前身）第一个抡起铁锤，砸烂有质量缺陷的冰箱并制定海尔的名牌战略开始，在其后每一个“七年”战略发展阶段，海尔都能抓住时代机遇大胆创新，引领用户需求趋势，并有意识地在技术专利化基础上，主导行业标准并参与国际标准化组织。

2008年，海尔推出全球第一台符合欧洲A+能耗指标的风冷三门冰箱，容积率为市场同体积冰箱最大，能耗却减低13%，完美化解了冰箱界节能与容积率的悖论。产品不仅赢得“2008中国冰箱工业设计大奖”、著名工业设计大奖——欧洲“红点至尊大奖”、德国“PlusX大奖”和美国“最佳产品设计奖”，还凭借卓越节能效果获得英国政府最高每台930元人民币的节能补贴。

2010年，海尔在CES展会推出与美国麻省理工学院合作的全球第一款“无尾电视”，省略了视频线、音频线、信号线、网线甚至电源线，首次将无线电力传输技术应用于家用电器产品；2011年，海尔再度推出颠覆行业标准的“魔粒洗衣机”，依托与陶氏化学合力研发的洗涤微球，节水70%，节电70%。

为保护一系列在环保、节能、集成电路、软件等领域的创新成果，海尔累计申请专利11315项，其中发明专利3666项，稳居中国家电企业榜首。平均算下来，每个工作日就申请3项。

与此同时，致力于成为行业规则制定者的海尔积极主导行业标准，参与国家标准262项，国际标准34项，并于2005年进入国际电工委员会未来高新技术顾问委员会(IEC/PACT)，成为首个进入IEC核心决策层的发展中国家企业。截至2011年上半年，海尔累计提报77项IEC国际标准提案，其中无粉洗涤技术、防电墙等27项提案已经正式发布成为国际标准并实施，提案数量占整个中国家电行业国际标准提案的80%。

布局海外 博采众长

然而，让世界倾听来自中国的海尔声音，一开始并不容易。

海尔人始终记得，上世纪九十年代末，中国加入WTO进入最后倒计时，很多企业响应中央号召“走出去”，但随即遭遇各种关于技术、人员、销售等方面的水土不服，又纷纷退了回来。

再加上精明的洋品牌已开始在中国布局，以索尼、松下、三星、飞利浦为代表的家电集团初尝先进技术绑定中国廉价劳动力的甜头，名利双收。面对当时中国家电业不足2000亿元的市场规模，很多人慌了神，国内的“肉”都有人奔过来抢了，守住地盘才是上策。于是当海尔将1998年至2005年定义为海尔的国际化战略发展阶段，并带领集团走出国门的时候，很多人都以为海尔疯了。

“刚入世时心态非常重要，当时有人说，国外大品牌要进来，我们是不是要主攻农村市场？但我觉得，国外大品牌的思路就是赢家通吃，不可能到中国来就只是选择大城市，肯定要争取全国市场。所以海尔的态度是，要与狼共舞，自己首先也要成为狼，要具备与狼竞争的心态。走出去不只为创汇，更重要的是创中国人自己的品牌。”

依据这个理念，海尔制定了“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的原则，首先进入发达国家创名牌，继而再以高屋建瓴之势进入发展中国家和亚洲市场，逐渐在海外确立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的“三位一体”模式。

事实证明，这是漂亮的布局。在海尔伴随一片质疑“走出去”的10余年后，海尔不但牢牢掌控了国际市场的一席话语权，更改变了全球家电的旧有格局。

海尔最先涉足的是欧洲市场。早在1990年，海尔就将冰箱出口到德国。1997年2月，海尔参加在德国科隆举行的世界家电博览会，向欧洲人颁发产品经销证书的消息，不仅使“中国制造”在国际市场扬眉吐气，更标志着海尔品牌开始在境外崭露头角。2001年，海尔并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，这是中国“白电”企业首次实现的跨国并购，欧洲本土化运营体系正式开锣。

随后是美洲市场。1999年，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，2000年正式投产生产。这是海尔在海外的第一家“三位一体”本土化基地，它的设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。凭借对当地经济发展的贡献，南卡州政府无偿将市内的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条也是唯一一条以中国企业命名的道路。

眼看时机成熟，海尔转向发展中国家和亚洲市场。2001年，海尔与鲁巴集团合资成立海尔巴基斯坦工厂，生产冰箱、家用空调、洗衣机产品。同年5月，海尔在非洲尼日利亚成立合资工厂。

2002年1月8日，海尔通过竞合方式，将自有品牌家电透过新合资成立的“三洋海尔株式会社”全面推入日本市场。2003年8月20日，位于日本东京繁华商业区的银座广场四丁目七宝楼楼顶，亮起了海尔霓虹灯广告，这是中国企业在东京银座竖起的第一个广告牌。

根据海尔的规划，2006年起，海尔进入全球化品牌战略发展阶段。与先前“国际化战略”最大的区别在于，前者旨在以中国为基地向全世界辐射，后者则力图在当地国家形成自己的品牌。同年4月15日，海尔携手NBA完成标志性签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌。

2009年，海尔投资参股新西兰斐雪派克公司，在达成认购协议的同时，双方亦签署合作协议，在全球范围内互补和强化双方技术优势，共享双方市场资源、供应链资源，发展高端家电产品。此后，海尔在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌的家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔的家电产品。同年年底，欧睿国际公布最新调研数据：海尔以5.1%的全球市场份额首次问鼎全球第一白色家电品牌。

马不停蹄，2011年10月18日，海尔就并购三洋白色家电业务达成最终协议，再下一城。根据协议，三洋将把位于日本和东南亚国家的9家全资或合资公司股权全部转让给海尔，这是有史以来第一宗中国企业并购日本大企业的个案。海尔借此将打造在日本及东南亚地区引领行业研发能力、竞争力一流的制造基地，以及东南亚地域的本土化市场营销架构，实施东南亚市场（Haier及SANYO）以及日本市场（Haier及AQUA）的双品牌运作机制，为海尔亚洲版图再添力作。

纵观全球，海尔如今拥有61个营销中心（海外19个）、10个设计研发中心（海外8个）、24个制造工厂（海外24个）、21个工业园（海外4个）和143330个销售网点（海外37683个）。他们筹谋的全球化战略布局业已成型，海尔美洲、海尔欧洲、海尔南亚、海尔中东非、海尔亚太、海尔东盟，六大海外“三位一体”中心架构基本完成。

在整合全球供应链资源，搭建世界级采购平台的同时，海尔利用全球白电第一品牌的积聚效应与高增长的规模效应，吸引诸如巴斯夫、陶氏化学、拜耳、艾默生等大量国外知名企业来华，在海尔工业园周边投资建立生产基地与研发中心。截至目前，海尔国内各地工业园区引进建厂配套企业106家，其中33家为外资企业，29家为国内行业龙头企业，总计解决6万多人的就业问题。在与一应战略伙伴合作研发的同时，海尔也帮助国内供应商提升自身技术能力，带动产业链升级。

吸纳、分享，是海尔人时刻不忘的美德。他们清楚，任何企业都不可能在所有领域拥有最好的技术，开放创新是不二选择，这也是“维客式”研发模式何以在海尔备受推崇的原因之一。

“维客式”意指充分利用全球科技资源，用最好的技术满足用户需求，海尔模卡电视机的问世，当属经典代表作。

通过先期的市场调研，海尔人发现随着数码产品的不断衍生，家用电视的外接设备越来越多，连线复杂，使用繁琐，用户都在期待一种可以不断升级、实现互动的新型电视机。于是，海尔与丹麦、台湾等国家和地区的企业合作，开发出只有一个“总线扩展模卡”接口的模卡电视，不需通过外接设备，而是通过海尔的各种流媒体模卡，实现收看高清电视、录制节目、游戏、上网等相应流媒体功能，产品一经上市就突破100万台的销售目标，好评如潮。

在此之后，“维客式”模式陆续推出力作：整合欧洲、日本一流专家共同研发的“感人空调”，首创全球领先水平的“IFP智能感知人体技术”，实现风随人动、自动调温；采用意大利ACC高效压缩机，巴西Embraco制冷系统的“3D冰箱”；能放进整只火鸡和帝王蟹的法式对开门冰箱；100小时不化冻的冷柜；省电59%的节能空调等。

人单合一 流程再造

1998年成为海尔的转折之年。这一年，海尔提出“市场链再造”理念，原因在于他们洞察到中国家电制造业长久以来面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌委实太少；企业面临的压力很大，但是员工并不能感受到相应的压力。于是，一场堪称中国企业历史上规模最大、内涵最深远的管理创新运动就此展开，这便是后来如雷贯耳的“人单合一”双赢模式。

“人”即为员工；“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，原来是员工听企业的，现在是员工听用户的、企业听员工的。

在海尔集团内部，“我的用户我创造，我的增值我分享”绝不是一句简单的口号，每个人都有自己的市场目标。比如将某一县的市场划分给一个团队，那么团队中的全体成员就必须对所辖区的用户负全责，探听他们的需求然后满足这些需求，公司只给予相关的资源供给。虽然这种做法在一定程度上考验企业的评估划分能力，但海尔人惊喜地发现，无论起初怎样艰难，一旦将市场分下去，员工的创造力是不可估量的。

有了这样的战略创新，传统意义上官僚制的“正三角”组织结构显然已不再适合海尔。于是，海尔就把这个模式倒过来形成一个“倒三角”，员工在最上头，领导在最下头。这个新点子，直接带来两个变化：从内部而言实现了纵横相连扁平化，中间的层级没有了，内部部门间不协同的问题也跟着消失了；从外部来说，与用户进行融合，解决了原先信息不对称的问题。

不过这样的探索同时带来新挑战。中层消失后，整个企业的7万多名员工变成2000多个自主经营体，位于“倒三角”尖部的高级主管，只负责在内部协同优化与发现外部的市场机遇创新，究竟谁来管理数量如此庞大的自主经营体？唯一可行的方式是让每个自主经营体都变成自组织。为彰显这种精神，集团专门设立了“金榕树”奖，意在提倡榕树“独木成林”的精神。

通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现了从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

然而在网络时代，仅靠规章与激励制度是远远不够的。为确保自主经营体的自主创新，海尔人想到了流程再造，确切点说，是现代物流的升级改造。

但这毕竟不是海尔强项，为与国际接轨，海尔请来了世界一流的企业“管家”德国SAP公司。在充分听取了海尔的运行意见并考察了实际情况后，SAP于2000年3月开始为其设计实施基于协同电子解决方案的bbp项目，不但建立了企业与供应商之间的因特网业务与信息协同平台，更帮助海尔实现了零库存、零距离、零营运资本的“三个零”目标。

以“零库存”为例，字面意思是不要库存，隐含意思是即需即供。传统模式皆是为库存生产，为库存销售，生产出来的产品到底是谁要企业并不知道，卖不出去就先放在仓库里，促销加大打价格战。“零库存”则是为用户生产，如果用户需要不能缺货，用户不要又不能积压货，实实在在为“自组织”稳定了后方根据地。

框架固化 持续探索

从“人单合一”的模式创新到携手SAP的流程再造，海尔让世界聚焦，海尔亦凭借在管理领域的全新探索赢得全球管理界的高度评价。美国哈佛大学、欧洲工商管理学院等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材；沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与体验海尔的管理模式。

“我们的模式创新是破坏性的，没有可参照的样本，目前并不成熟完善。为了防止其反复，必须用一个基本框架固化下来再逐步完善。”海尔人口中的基本框架，概括起来是“三个一”——一个体系，一个机制，一张表。

一个体系，即网络体系，包括两个内外融合的网络。其一是员工与用户的内外融合，即内部员工自主经营体“人单合一”的网络与外部用户动态个性化需求的网络相融合，以最快速度创造已知需求和未知需求。前者比如产品的更新换代，后者通常是大家说不出来的，但一出现对应产品即刻会备受追捧；其二是虚实网融合，即虚网做实，实网做深。

海尔正以虚实网融合打造全球第一竞争力通路商。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户。所谓“虚网做实”，用户可以通过社交网络参与海尔产品的前端设计，这就是卖服务而非卖产品。2011年3月，WGG资源创新经营体在卡萨帝的网络社区上搭建了创意工厂平台，将型号企划人员引入社区，直接与用户互动。平均每周收到近30条创意，其中有50%的创意被应用于新产品的研发，“中标”用户未来还有可能享受专利分红。“实网做深”则是要将物流深入到村头居民家，部分城市的网上商城还承诺“24小时限时享受，超时即免单”。

基于上述模式，许多世界名牌亦将他们在中国的销售全部或部分产品委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售自身产品，形成资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

一个机制，主要用于保护员工的自主创新。首先是目标体系的确立，目标不是上级指定的，而是市场竞争需要的。比如，一个对应某县市场的自主经营体，市场份额目标是由这个县的购买力等因素决定的，而不是参考往年数字做出的决断。而且究竟哪个自主经营体能承接这个目标，也通过竞标来确定。

其次是动态优化保证目标的实现。海尔有一个“官兵互选”流程，自主经营体的头领不是上级任命的，而是自行用能力争取的，上任后如果在一定时间段内无法确保目标完成，团队内其他成员可以集体决策将其罢免。这种机制有效避免了员工与企业的博弈心态，并使行为人追求个人利益的行为，与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，是为“激励相容”。

“三个一”中最后的一张表，是将企业的传统损益表变为每个自主经营体的战略损益表。起先，有很多质疑的声音，认为海尔违反了“成立企业的目的在于降低交易成本”的科斯定律。但海尔人自信在互联网时代，无需成立大规模企业亦可以降低交易成本，比如一个人就可以在网上开一家网店，因此“一张表”可行。

认同海尔观点的，是美国管理会计师协会。“每个企业都有两类会计，一类叫财务会计，一类叫管理会计。财务会计又叫报表会计，即反映过去的会计；管理会计是规划未来的会计、决策的会计。美国管理会计师协会认为海尔的探索，可能是对传统管理会计的一种突破，因为战略损益表关注了表外的人力资本和无形资产。前者即自主经营体引进的负熵，后者是‘人单合一’的双赢管理模式。”

更令海尔人信心倍增的，是新模式探索下的海尔竞争力已初见成效。2010年海尔的销售收入增长不到10%，但利润增长了70%，CCC（即营运资金周转天数，考核现金流的重要指标）为负10天，这意味着海尔手中握有充裕的现金，可以自由“呼吸”。

在不断发展壮大的同时，海尔亦积极履行社会责任。截至到2011年年底，海尔已经援建了144所希望小学和1所希望中学。目前，海尔已制作完成212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，同时也是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

海尔人越发笃定，脚下的路延伸出去的方向是对的。