前些年流行一个概念叫：裂变式创业，通过内部孵化，给公司提供新的引擎。裂变式创业最为成功的无疑是腾讯孵化出的微信，可是同在深圳的华为却明确表示：不支持、不鼓励，也不会入股内部创业的团队。华为为何有这么坚决的态度呢？要知道裂变式创业成功的不仅有微信，还有阿里的钉钉，谷歌的Gmail，还有搜狐的搜狗等，为何华为如此坚决否定裂变式创业呢？
“亲儿子”李一男
1993年，一个瘦弱的年轻人进入华为实习，他就是15岁就考上华中理工大学的李一男，在华为实习期间，李一男不到22岁，当时华为正在研发一款C&C082000门交换机。当时各部门分析了竞争对手的技术方案，认为采用上海贝尔、还有富士通交换机接结构，可是经过几轮讨论之后发现方案不可行。
之后年轻的李一男力排众议采用了美国英特尔MultibusII总线，为此华为还从英特尔采购了近200万人民币的开发板和工具，但是经历几个月的调试之后，发现这种技术根本就不合适。可是定金已经交付，这让李一男承受巨大的压力。虽然最后只赔付了20万元人民币，可是在1993年，这无疑是一笔巨额损失。
此时任正非不但没有责怪李一男，还给予他更多的肯定，这也坚定了李一男的创新之路。当时万门交换机都是通过电缆连接，可是电缆对维护技术要求非常高，而且华为设备多处于分散的农村地区，铺设成本非常高。后来李一男大胆使用光纤作为交换机的连接材料，而且还提出了SDH技术，这套技术不仅在中国，在国际上都是一项重大发明，为此还独立设计了一套标准。
李一男在技术上不但有高超的前瞻性，在管理员工上也非常有一套，比如1994年，当时开发万门机，正是处于攻坚战的时候，很多员工都是足球迷。于是建议大家加班到凌晨2点，刚好可以看世界杯的转播，然后睡到第二天中午，这是军人出身的任正非绝对不允许的。
任正非在用人上不拘一格，23岁的李一男，在华为不到2天的时间升任工程师，在解决一项技术难题之后，不到一个星期被升为高级工程师，而且不到半年的时间升任中央研究部副总经理。C&C082000门交换机事件后，李一男不但没有降职，而且还提拔为中央研究部总工程师。不到4年的时间，李一男成为华为最年轻的副总裁。
在1996年至1998年间，华为技术部门在李一男的领导下研发效率极大提高，一系列先进的技术设备相继研发成功，华为能有如此快速发展，李一男功不可没。李一男在成为华为副总裁之后，一改过去内向性格，经常代表华为在国际媒体上发言，成为当时IT界的名人。当时人们都认为李一男是热门接班人之一，而且与任正非的关系也亲如父子。
二人的矛盾源于一次人员调动，1998年李一男被调任至中研部负责市场的推广。在任正非看来，让李一男从研发部门走出来，到市场当中去历练，未来能更好的磨练自己，为更重要的岗位打好基础。可是李一男是个技术天才，离开技术岗位之后，有如鱼离开水，非常不适应。
在之后的市场岗位上，李一男一直没有找到自己的定位，先后担任华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务。在2000年，李一男向任正非提出了辞职，虽然任正非百般挽留，但是李一男去意已决，之后任正非在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。
李一男在离职之后，通过股权获得1000万人民币分红，以及部分设备。李一男还拿到内部创业申请的机会，布局华为相对比较薄弱的数据通信领域。当时也获得任正非的肯定，认为只要不伤害华为，他都会支持。
在2001年至2003年，李一男凭借技术天赋，创建的港湾公司销售额一度达到10亿元，被冠以小华为的称呼。当然李一男不满足于只做华为的分销商，他开始自研华为的部分产品。在此期间，港湾公司还获得美国华平1.16亿美元的投资。在任正非看来，这无疑在挖华为的墙角，于是展开了对港湾的围剿。
华为在内部成立了专门的“打港办”，只要是有港湾参与的投标，无论价格有多低一定要成功，否则就自己走人。在华为的围剿下，李一男的港湾增速明显放缓，甚至0增长，这是风险投资商最不愿意看到的。
华为这种杀敌一千，自损八百的焦土政策，让李一男招架不住，李一男一度想把港湾卖给西门子。这当然是华为所不能容忍的，当时西门子通过港湾，在国外多个通讯设备竞标上，价格都低于华为。不仅西门子，当时电信巨头诺基亚也有意收购港湾。
之后华为给港湾发送了一封律师信，信内容不到1千字，但是措辞非常强硬，认为港湾公司在多项知识产权上侵犯华为，要求港湾公司立即停止侵权行为，否则诉诸法律。
给出大棒的同时，华为也伸出了橄榄枝，表示愿意收购港湾。2006年6月6日，港湾与华为联合宣布，港湾部分资产以及部分员工转让给华为，华为为其支付5000万美元的现金。之后任正非对港湾员工说：
“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争我们也无路可走，这就对不起你们了。为此表达歉意，希望你们谅解。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。”
2006年，李一男重回华为，出任华为副总裁兼电信科学家。一年后，李一男再次离开华为，之后担任多家公司技术官。
裂变式创业有多坑
裂变式创业看似非常美好，能够提高团队的自驱动能力。2005年，海尔提出了“人人CEO”的口号，高峰时期，8万多员工被打散到2千多个自主经营的团队当中去，甚至被哈佛商学院当作正面案例，给予盛赞。
同时期的万科、美的等都发起了内部创业计划，最后都是一场镜花水月。现在的海尔，没有人再提全民创业了，市值和营收都已经被老对手格力和美的给超越了。
裂变式创业，看上去是应对未来变化的一剂灵丹妙药，可以打破传统组织结构的秩序，激活员工的激情，可是内部创业还有更现实的问题，那就是管理成本的问题。为什么要组成一个企业？就是希望能够摊销管理的成本，一个人的公司需要财务，100人的公司可能还只需要1个财务。
根据科斯的交易成本理论，企业是用内部的管理成本来对抗外部的交易成本，当这两种成本平衡的时候，企业的规模就确定了。平台大了，就有足够的资源以及规模优势来减少管理成本，而且能够对抗更大的风险。
拿华为举例，当他们决定要做手机的时候，可以拿出1万名开发人员，集中资源在这个领域上突破，这是小米、老罗等不可想像的。华为内部有一个“压强原则”，就是把所有的资源都集中在一个点上，在战略上战胜竞争对手，不在一城一池上计较得失。就拿围剿港湾为例，完全可以承受“伤敌一千，自损八百”的战略，这种战略有几个公司能耗得起？
还以华为为例，内部员工创业肯定还从事通讯领域，要么成为利益相关方，给管理带来风险，要么像港湾一样，培养出一个竞争对手，让自己的队伍军心涣散。华为为了消灭港湾，付出的远远不止5000万美元，之后有学者统计，华为花费超过17亿元，才收服自己培养出的对手。
企业家之所以要进行裂变式创业，其实是一种战略上的懒惰，企图通过撒种子的方式，获得未来市场的一张船票。企业家是非常稀缺的一种资源，社会上虽然创业人员很多，但是能够胜任企业家的少之又少。
创业成功是非常小概率的事件，偶尔有创业成功的，会被资本大肆宣传，把一种偶然因素归结为必然，殊不知大多数企业内部创业，其实沦为项目的炮灰。更有甚者，有些企业为了降低未来市场的风险，有意让员工去充当炮灰的角色。
像海尔这种，本来是一支8万人的正规军，却被打散成了上千个游击队，这真的是一种进步吗？在我们的印象里，似乎游击队战斗更强，那是被抗日战争给骗了，游击队是不可能对抗正规军的，没有国民党的正面牵制，游击队无论如何也生存不下来。
马化腾之所以让张小龙做微信，并对原有的QQ团队造成伤害，并不是所谓的赛马机制、让更优秀的团队跑出来，而是为了留住张小龙这样的大牛，是不得已而为之的做法。试问哪一个公司的高管能够容忍，每次开会张小龙都不来？
拿搜狗的王小川为例，搜狐张朝阳也亲口承认，不知道如何安排王小川，他很难被激励了，还挡着其他人的晋升，那么只有让他单做一个项目。
所以绝对不能在企业走下坡路的时候，搞裂变式创业，而是企业有富裕的资金养活那些“功臣”的时候，让他们大胆去尝试，否则只会加速退伍人员的出走，让企业快速垮掉。
并不是所有的行业适应裂变式创业，比如像电信、地产等行业肯定不适合裂变式创业，而那些服装、餐饮等行业，因为团队规模小，可复制，是非常适合裂变式创业的。像服装行业，两三个人就可以成立一个工作室，餐饮行业，比如海底捞，只要在熟悉海底捞的一套流程，这个店长完全就可以去开一家新店，西贝莜面村、喜家德饺子馆、王品牛排都是靠内部创业不断复制成功。
很多时髦的概念，不要去盲从，要了解自身的模式。就像裂变式创业，对于某些企业不但不是灵药，反而是一副毒药。
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