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太保与阿里“婚礼”:保险业数字化拐点来临

王如晨/文

一段时间以来,因为众所周知的话题,金融科技领域的氛围颇有些微妙。一度有人说,金融业数字化风向可能要变了。

有些杞人忧天。相关话题不但没有抑制金融业数字化动力,相反,这一进程正加速走向深化。用一位行业资深人士的话说,已近马拉松半程。

而我们观察到的动向,甚至可以说,金融业数字化的拐点已经来临。

这乐观判断,来自于最近签署的一项保险业数字化合作案。


几日前,中国太保与阿里集团在上海签署全面战略合作协议。在前期云计算、安全、专属钉钉等合作基础上,将进一步开展包括集团级数据中台建设、核心数据库建设等在内的多层次、多领域深度合作。

考虑到双方行业地位,无疑是一项强强联手的战略合作案。在这年末微妙的氛围中,它展示了中国保险业数字化的确定性。

签约现场,中国太保董事长孔志伟风趣地表示,这一合作像是“结婚”。

这表达有什么意味呢?

我们的理解是,中国保险业数字化乃至整个金融业数字化,已到一个关键的发展周期。它不是随时可能告吹、替代的“谈恋爱”,不是传统软硬件堆叠的IT化与信息化,不是一锤子软硬件买卖,而是有着共同愿景、互相驱动与扶持,互相成长与成就、有着伦理责任、水乳交融的数字金融。这种关系的本质,在于长情陪伴。

若结合险企属性、痛点、后疫时期行业机会、此刻行业特定氛围,就能理解“结婚”的逻辑。

展开前,需注意两个词汇,也就是上面提到的“专属钉钉”、“集团级数字中台”。

在我们看来,这是解读合作案的两把钥匙,隐含着数字化路径,以及核心壁垒的破除。而这也正是我们判断保险业数字化拐点来临的核心维度。

专属钉钉是太保基于阿里云钉钉建构的在线协同办公平台,疫情爆发后,太保联合阿里云,仅用20天,就开发上线,为太保寿险外勤近80万名、内勤4万余名员工提供远程办公协同及业务经营支持。

2020年云栖大会上,行癫曾提到一家80万人的钉钉企业客户,想必是太保无疑,它堪称钉钉诞生以来规模最大的企业客户。

疫情确实刺激了类似钉钉的各种在线应用。但这背后,更是对应着保险业一重痛点。

几乎所有本地保险公司都是人力规模庞大、结构复杂的组织。部门设置上,以产品为中心的功能主义鲜明,通常寿险为主,财产险其次;渠道网络上,覆盖广泛上,条块分割明显。而它们通常又是多元布局。比如中国太保,旗下不但有强大的寿险、增长稳健的财产险,还有健康险、资管公司、安信农保、长江养老、养老投资、国联安基金。规模、组织复杂、多元布局,带来最大的挑战之一就是组织协同、效率、一体化运作难题。传统信息化、IT化,虽有一定在线服务,但根本无力重构,甚至强化了这种挑战。这也是长期以来困扰大企业典型的经典问题。

多年来,无论ERP时代、两化融合、无线化,还是今日的数字化,都会有这一组织问题涉及思想与文化机制,若无法解决,数字化根本不可能真正落地。

我们看到,“协同”一词,恰是2017年孔庆伟担任董事长以来,中国太保最为高频的词汇之一。

钉钉的一面核心价值,就在于重塑组织协同。疫情爆发后,它与太保牵手,第一重功用,当然在于在线办公,化解突发性挑战。但更重要的是,它是激活整个组织与文化、驱动数字化转型的首要一步。

过去,聚划算被称为阿里集团一把“倚天剑”,体现着效率与粘性。此刻,我认为,钉钉堪称阿里整个行业数字化的倚天剑。它的价值就在于,以润物细无声的形式在线渗透,温和地破除长期以来组织协同的壁垒。

某种程度中,钉钉先行,这也是阿里商业操作系统面向复杂组织数字化的有效路径。

一旦这个环节奏效,整个行业数字化,虽不能说迎刃而解,但会受益于整个组织协同创新与思想升级,随后的步骤,会产生许多自组织的力量。数字时代的钉钉,是一种工具、平台,同时也是一种思想变革的舞台。

对于产品完整、技术出色、要素齐备的中国太保而言,它的挑战其实是结构性的。它一个庞大的复杂组织,复杂造就了多元,但也会形成组织与流程的比列,几个月过去,太保钉钉发挥了巨大的组织协同催化作用。

当然,“云钉一体”战略下,钉钉已日渐成为一种更大的生态体系,它同样也是一种数字操作系统概念。

关于“集团级数据中台”。于险企数字化合作案来说,这是一种罕见表达。

数据中台,涉及一个企业价值各环节、各单元数据的共享与打通、组织协同与架构升级。同时也是一个公司走向以客户为中心、走向全域运营的基础指标。

而集团级数据中台的建设,于中国太保来说,意味着数字化进程的加速与深化。

2017年出任中国太保集团董事长后,孔庆伟带领董事会推出了新三年发展规划,即未来三年,将围绕创新数字体验、优化数字供给、共享数字生态三大目标,推动实施数字太保战略举措、强化集团战略协同、布局创新领域,完善战略管控、加强人才支撑五大战略举措,将公司建设成为全球视野、中国深度、市场领先的保险金融服务集团。这也是太保集团全新的战略转型“2.0”新时期。

除了“协同“,三年来,中国太保集团另外几个关键词是:数字化、生态、融合、一体化、市场化。它们精准地吻合着数字经济时代的内在要求。

此刻,恰是中国太保三年发展规划的收尾,也是新一轮数字化征程的开始。“集团级数据中台”的建设,标志着中国太保数字化进入更复杂也更富创新空间的新阶段。

数据中台属于阿里商业操作系统的核心。于它而言,庞大的太保,能与它合作建设,意味着已经双方建立了深刻的合作认同。

当然,双方的合作不止钉钉与数据中台,它其实包括完整的端到端服务。这里不妨完整复制一段:

“中国太保与阿里集团将瞄准打造保险行业领先的数字化经营体系的共同愿景,聚焦‘横向打通、纵向贯通、生态共享’,整合中国太保在保险经营领域的经验和阿里巴巴在科技领域的积累,为销售服务队伍提供更智能的作业工具,为保险客户带来更优质的服务体验,形成中国太保全方位数字化经营解决方案。双方将进一步扩大技术合作范围,重点推进与阿里云的深度合作,加速重构和建设集团级数据中台、智能中台、技术中台等项目;进一步探索太保云建设、新一代数据中心建设以及新一代核心业务系统构建等广泛合作。此外,双方还有意组建“技术创新实验室”,基于金融云、区块链、数据智能、智能物联网、生物识别及其他数字技术,探索新技术在保险业的应用。双方期望在集团层面建立更宽领域、更深层次、更高水平的战略合作关系,进一步推动保险和科技的深度融合,为上海打造数字生活城市新标杆提供有力支持。”

显然,这是着眼未来的相当完整的保险科技服务,尤其“横向打通、纵向贯通、生态共享”,涉及B、C两端的平台级服务,未来的太保,也是一种数字保险的基础设施服务形态。

这种目标背后,当然对应传统保险现有服务的缺憾部分。除了上面提到的组织协同、数据尚未真正打通外,还有比如:

1、人力密集型,尤其更多依赖寿险,销售成本高,竞争趋近零和思维;

2、客户体验差,投诉率高,行业口碑缺乏美誉度;

3、产品缺乏长尾效应,保单交割,服务缺失;

4、缺乏交叉销售的机制,用户互渗较弱;

5、内部IT与数字系统过多,数据孤岛明显。

6、场景渗透不够多元。

但若没有专属钉钉的合作破冰,不可能深入到数据中台,而没有数据中台的建设,想消除这类痛点,几乎不可能。

尽管双方合作仍在探索中,但从钉钉到数据中台到上述完整的合作体系,中国保险业数字化日益呈现出清晰的路径,充满了许多确定性特征。

从这个角度再去体会孔庆伟说的数字化合作就像“结婚”,就更明了。

记得17年前,业界谈论ERP工程时,喜欢一句“不上ERP是等死,上ERP是找死”。它反映出当年信息化方案无法与企业实际经营、组织体系无法匹配的现实。而无论信息化、数字化,又都号称“一把手工程”。这背后最大的挑战,不是技术本身,是人与组织,是思想解放,是开放创新的市场化思维与数字化精神。与其说是“一把手工程”,毋宁说是强烈的组织变革意志。

今年5月12日中国太保2019年股东大会上,孔庆伟强调,要将转型2.0进行到底,“以确定性的转型迎接不确定性的外部挑战”。阿里集团董事长兼CEO逍遥子曾强调,数字化是这个时代最大的确定性之一。尽管表述不同,他们的内涵一致。

一位现场参加签约仪式的人士表示,以前以为保险巨头很传统,没想到中国太保数字化变革的动力非常强烈,理念也很超前。他透露,原本认为发布会可能会延迟到新年后,事实上太保方面推动更积极。

确实,我们认为,双方数字化合作之所以能够达成,固然有阿里云智能的技术力量,阿里集团生态体系的支撑,但更多还在于太保方面主动变革。它的领导力、思维与组织力,很大程度上决定了双方合作的深度与未来成效。

过去多年,太保在数字化方面有许多动向,也在不断探索内部创新的机制,包括设立市场化的科技子公司,既支撑内部,也有锻造开放生态的诉求。

早在2012年,太保就成立了太保在线公司,投资过多个细分领域科技公司,包括信息科技类、汽车产业类等,一度有9家。不过,这类公司多采联营或合营形式,服务场景也不够完整,底层开放与协同缺乏更大成效。

这种单元看似是技术平台,背后实际上是组织、机制、市场化创新的话题。

面对全新的数字化转型与金融数字化浪潮,中国太保到了进一步释放市场化机制的时刻。

所以,这里必须提及太保近期的重大动作。那就是,与阿里集团战略合作协议签署前一周,代表着中国太保集团金融科技与数字化、转型2.0战略载体的“太保金融科技”,正式成立了。

这也是今年7月21日太保公告过的内容。太保金科注册资本金7亿,太保集团持股比例100%。

在我看来,如果没有太保金科的诞生,或者说,没有它的市场化与机制创新作为载体,不要说它与阿里的合作暂时很难推进,就算太保集团未来数字化战略,成效也会遭遇挑战。

太保金科,本质上也是一种大公司的内部创新机制。如果只是以过去事业部的形式存在,它将很难超越内部藩篱,也很难真正打破传统的服务。投资或参股的公司,你很难真正做到共享与协同。同时,我们也看到过集团层面有集体推进战略组织,但在缺乏轮岗或者融合的前提,具体推进也很难有效率。

作为全资子公司的太保金科,它的诞生,于这个庞大的组织而言,就打开了组织协同、机制创新、市场化探索的窗口。

这个年末,与阿里集团达成战略合作,太保姿态更为主动,这与太保金科的诞生一样,反映了这家公司的转型升级的意志。

我视这种变化为保险业甚至整个金融业数字化迎来拐点的象征。

要知道,整体而言,保险公司的数字化程度要比银行低一些。保险业的变革,在这一微妙的时刻,具有更大的观察价值。

当然,你可能会说,个案合作不能代表整体。

是的,不过我们看到,阿里与保险公司的合作,不止太保。6月初,中华保险集团与阿里集团签署全面合作协议,阿里云为其旗下中华财险构建全分布式保险核心系统,金额近7亿元,这也是当时国内金融云领域第一大单,也是阿里云新金融成军之后标杆项目;9月下旬,新华保险与阿里云签订战略合作协议。

还有更多。尤其疫期以来,针对保险公司业务场景,阿里云专门做了开发与匹配,诸多产品用于中再巨灾、华夏人寿、信泰保险、中韩人寿等险企。

只是,相对而言,中国太保与阿里的合作,无论双方体量、行业地位还是合作深度,都具有更多指标意义。尤其是在这个微妙氛围下的年末,传递了许多信心,展示了金融业数字化的确定性一面。

我们说这一合作案意味着行业拐点的来临,自然更多在于保险等金融机构的数字化。这是一种集体的共振。尽管体量不一,但它们的许多动作趋同。

比如,中国人寿,2019年2月全球开放日,启动了所谓“鼎新工程”,说要一年打基础,二年搭框架,三年见成效。它最核心的破局动作,也是组织与机制保障、协同创新、市场导向。其中2019年实现组织架构调整,2020年,全面启动变革转型项目,推进经营机制落地,2021年,在前期基础上持续优化完善改革。而它的数字化路径,也是“大后台+小前台”。

行业内也早有类似太保金科的金融科技公司中国人寿、中国人保、中国平安旗下均设立了自己的互联网科技子公司。比如实力强劲的行业龙头平安集团,很早就强化数字布局,旗下平安科技已经是一个复杂生态,科技属性强,场景多元。此外还有与阿里、腾讯的合资公司众安在线。中国人寿不但有金融科技子公司,还在资本市场举牌万达信息。

银行的步子要更快一些。大陆几乎所有知名银行都成立了金融科技子公司。其中兴业银行旗下的兴业数金最早,2015年成立。招行“招银云创“、光大旗下“光大科技”2016年成立。建行旗下建信金科2018年成立,而工行、交行、中行、农行旗下同类单元则是2019年。

这类独立的金融科技子公司,诞生的逻辑完全一致。它们最大的优势,就是能相对跳出大公司内部创新的制约,机制更灵活,能作为数字化转型的市场化载体。本质上,它们确实属于组织与机制的变革。

这种集体的动向,既属于自然的数字化演进,也缘于增长压力与资本市场效应。

当然更有疫情刺激以及政策指引。前者的效应不必多说。而国家最高决策层多次强调金融创新的战略价值。习主席就说,“金融活,经济活;金融稳,经济稳。经济兴,金融兴;经济强,金融强。”

2020年金融街论坛上,中国人民银行党委书记、银保监会主席郭树清主题演讲时,除了强调监管与治理,同样强调了必须坚定推进金融供给侧结构性改革,既要发展大型超大型金融企业,也要培育中小型金融机构;既要有一站式机构,也要有特色化机构。“所有金融机构都要抓紧数字化转型,唯有如此,才能切实提高我们服务大众的本领”。

保险其实不仅仅是一种业务,它其实是一种可以渗透几乎所有行业、所有场景、所有2B、2C客户全生命周期的陪伴与信任,它不是侵略性,而是平行的世界。保险的未来,也是新型的数字化形态的基础设施,而不是今天保险代理人力密集的服务。

当然,它们的路径仍有很多不同。有的是独立建设,有的是合作。有重复造轮子的,也有开放集成的。但转型的方向已明朗。

政策指引、数字平台支撑、保险企业的数字化变革意志、相对清晰的路径、正在被破除的壁垒,集体汇合成一场“婚礼”,在这个年末,打破了略显压抑的氛围。

无论人们的认知如何模糊,金融业数字化拐点已经来了。它是最大的确定性。

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