作者：周一
来源：鲸声whistle（ID：xiguancha01）
6月4日，美团点评在开盘不久后大涨5%，站上163港元，随后进一步拉升，市值逼近万亿港元大关，再迎历史新高。
5月27日，美团发布了2020年一季度业绩报告。数据显示，美团一季度总营收达到167.5亿元。股价高涨之外，近日甚至还有传言称美团即将并购滴滴。
美团、滴滴此前各有过一次重大的合并，美团与点评合并，确立了行业老大的地位；滴滴与优步合并，确立了出行行业的垄断地位，在之后的过程中，还发生了面向最后一公里出行的收购，美团收购了摩拜，滴滴收购了ofo。这是一系列攻城略地的扩张，导致这两个企业有了交集，也开始有了摩擦。
距离滴滴、美团的打车、外卖大战已经过去两年，平静的局面再次被打破。今年3月，滴滴宣布上线新服务滴滴跑腿，而这正是美团的基础服务之一。随后，滴滴货运浮出水面，近日滴滴甚至注册了一家旅行社公司，将目光瞄准了美团最赚钱的酒旅业务。
套用王兴的那句“如果美团和滴滴打起来，这不是一场战役，这是战争!”——而如果美团和滴滴联手，这不是一场合并，而是统一。
美团账上钱不多，但这并不是障碍，就像合并点评一样可以换股或者增发。但有观点认为，滴滴最后一轮融资估值500多亿美元，即使滴滴愿意从了美团，那些最后一轮融资的投资人愿意吗，最重要的是，滴滴的股东阿里巴巴会同意吗?
一季报亏损股价却创新高，美团的机会与隐忧
无论美团收购滴滴是不是一件子虚乌有的事情，这也从侧面体现了美团的实力，对于中国的TMT江湖来说，“千亿美元”市值就是近十年来互联网公司最高位份的门槛值。毕竟除去如今的ATM，一度最逼近千亿市值的公司只有百度一家。如果“以市值论英雄”，从BAT到ATM，美团已经成为了中国互联网第三级。
从Q1财报看，美团似乎证实了外卖公司“疫情受害者”的处境。财报显示，美团整体营收同比下滑近13%，其中，外卖业务营收下降超11%，到店酒旅业务濒临停摆，同比下滑31%。净利润更是下滑到-10%，结束了连续3个季度的净增长。
这意味着，美团此前自 2019 年第二季度首次实现盈利，并连续保持了三个季度的盈利局面被打破，又回到了亏损的日子。
然而，虽然营收亏损，但美团股价还是走出疫情阴影，在最近两个月保持了上扬走势。
为什么？实际上，虽然受疫情影响，美团营收下滑，但Q1无论是营收还是净利实际上都超过了市场预期。市场预期净亏损16.41亿元，去年同期净亏损14.3亿元。经调整后净亏损2.163亿元，同比减少79.4%。
即便在疫情“黑天鹅”、饿了么加注，甚至以顺丰“丰食”为代表的新玩家进场的情况下，美团领衔外卖龙头的竞争格局依然无法被撼动，至少现在还没有任何一个玩家有能力撼动美团的市场地位。
此外，美团一季度财报显示，美团“餐饮外卖”业务的经营利润率由正值3.1%转为负值0.7%，业务变现率从2019年同期的14.2%下降至13.3%，但是每笔餐饮外卖业务订单的平均价值同比增长14.4%。
对于美团而言，餐饮外卖仍是美团最主要的收入来源，餐饮外卖业务订单的平均价值增长，意味着盈利将会增加，只要恢复至以往的订单水平即可实现这一预期。有了利好的预期，资本自然也顺势涌入。
疫情会暂时冲击美团的线下业务，但不会从根本上动摇和阻隔美团的基本面和它变大的前景，这或许能解释，为什么在这份并不好看的财报出来后，美团在资本市场却大受追捧。再加上MSCI大幅提高美团权重，也进一步激发了市场对美团的认可。
美团外卖业务体量庞大是立身之本，但长期陷于亏损中，它承担着整个美团生态的流量入口。真正赚钱的业务是到店、酒店和旅游业务。营收占比20%的到店酒旅业务才是美团净利润的主要来源，毛利率高达89%。数据显示，2020年第一季度，美团点评到店、酒店及旅游业务收入同比下降31.1%至人民币31亿元。
“现金奶牛”到店和酒旅业务，在疫情期间受到的打击最严重，相比外卖业务，到店和旅游业务恢复元气要花费的时间会更长。王兴判断，因消费者对卫生的担忧将持续，城市旅行将需要更长的时间才能完全恢复，他预计，酒店预订业务的体量和收入增长在第二季度将继续为负数，甚至在 2020 年全年都将为负数。
市场对佣金变化的敏感反应，也可能会对美团目前的领先份额带来不确定性。今年一季度，美团一度陷入与餐饮商家的“佣金纷争”。先是有商家举报美团外卖提高佣金、垄断经营及不正当竞争，之后，数地餐饮协会下场发布抗议书，指出美团外卖向餐饮企业收取的高额外卖佣金，采取排除公平竞争的独家条款，已经超过了餐饮企业的承受极限。
抗议檄文未必能撼动外卖平台，但在当前的经济状况下，但无疑可能会给美团带来不确定影响。
财报显示，美团一季度外卖餐饮的佣金收入为86亿元，同比减少了13.7%，大于餐饮网外卖收入的降幅。美团称，佣金收入下降主要由于用户购买频率下降、订单量减少，以及临时佣金返还、豁免政策以及订单组合的变化。
此外，支付宝对饿了么的深度整合，让美团的竞争对手从饿了么彻底变成了阿里巴巴。支付宝在 3 月进行了“创立 15 年来最重要”的一次改版，从金融工具服务平台升级到数字生活服务平台，Slogan 从“支付就用支付宝”升级为“生活好，支付宝”，把首页推荐理财产品的位置，换成了外卖到家、订餐等生活板块。这意味着，美团在本地生活的竞争对手从饿了么口碑这样一个份额并不突出的对手，彻底升级为蚂蚁金服为代表的阿里巴巴集团军。
王兴“榜样”贝索斯，美团“猛学”亚马逊
金融业务是这次财报中一个很大的亮点，尽管新业务整体营收增长，但大部分新业务还是受到了疫情的冲击，例如共享单车、网约车等，金融业务是少数获得增长的业务之一。5月29日，美团金融又放出了一个大动作。美团版花呗“月付”正式上线，此前，“月付”已试运营近一年。“月付”的正式上线无疑昭示了美团的金融野心。
王兴善于强调美团业务的广泛性，以至于“美团无边界”的slogan人尽皆知。从团购，到外卖，人们本来以为美团会做一家本地化生活服务，但是美团却做起酒店预订，网约车，互联金融等业务。似乎只要资本市场想听，王兴就能随时掏出一堆新故事。
目前，仅美团的新业务板块就包含四个不同的事业部。共享单车和网约车分属于单车事业部和交通事业部，美团买菜、小象生鲜等归属小象事业部，快驴进货则归属快驴事业部；而专属于非餐食品类的美团闪购等新业务也在探索推进中。
我们可以看出，餐饮外卖业务及新业务中的共享单车、网约车、生鲜都属于高频业务，用于增加客户粘性。无边界的商业模式让用户数量以及用户与商家直接的连接指数级增长，带来巨大的网络效应。
即便这些业务总体占美团营收比重仅为20%，增速不足5%，盈利也遥遥无期，但却依然能迅速且有效的唤起投资者内心对公司未来前景的殷切期许。
美团的崛起过程，实际上就是这家公司不断扩张“新边界”的过程。
近年来，但凡互联网媒体写到美团，都爱给美团贴上一个“无边界”的标签，王兴则在很多场合都提到过亚马逊，外界也经常将其与这家科技巨头做比较，甚至将美团称为中国版“亚马逊”。在王兴看来，亚马逊和淘宝都是实物电商平台，而美团要做的是生活服务的电商平台，也即“Amazon for Service”（亚马逊式服务）。
美团Q1财报财报发布前2天，王兴还在在饭否上评价贝索斯，“即使是今天，绝大多数人依然低估了贝索斯”。
王兴学习贝索斯，已经不是一件新鲜事，早在 2012 年为美团准备C轮融资的时候，王兴就多次强调，美团对标的不是 Groupon，而是亚马逊。甚至美团还学习亚马逊，要求员工汇报不再用PPT而改用Word。
风险资本家和趋势预测家MaryMeeker在Del Rey的《巨人之地》中分析，“亚马逊几乎不会盈利，他们会迅速将利润用于投资新的创新产品。你会看到，从书籍到音乐，从珠宝到玩具，再到私人品牌，从AWS到Alexa，再到平台广告，再到收购Zappos，再到收购Twitch。”
我们都知道亚马逊自1996年上市来以来，其股价22年涨了825倍，目前市场超万亿美金，与微软、苹果轮番争夺“全球最高市值”称号。
虽然它一直保持着较低的利润水平。但是股价长牛的背后，依然能够找到足够的支撑——飞速扩大的营收和现金流。
表层上看，亚马逊不断向新领域发起进攻，从“地球上最大的书店”出发，再到“最大的综合网络零售商”，现在更是“最大的云计算供应商”，还在Kindle电子书、智能音箱、无人便利店、仓储机器人等领域全面开花。
亚马逊创始人及CEO将亚马逊的经营之道归纳成“飞轮效应”——想象一下，有一个巨大的轮子，又沉又笨，你要是想把它转动起来，非常困难。但是没关系，你在这个轮子的几个点上都使力气，顺着同一个方向转动它，刚开始会非常慢，但是每一次努力都不会白费，一旦转动起来，它就会转得越来越快。
具体来说，亚马逊作为电商在选品与便利上大幅提升了客户体验，由此带来的流量进一步的吸引了更多的供应商，更多的供应商又能使亚马逊在低价、选品、便利上更进一步。再加上亚马逊持续将资金投入物流、云计算等极具规模效应的“基础设施”上，使得价格可以更低，进而提升客户体验。这就形成一个正反馈循环，也就是所谓转动的飞轮。
如果你们能够理解为什么亚马逊一直没有净利润，市值却一路看涨，也就能理解美团了。
那么选择亚马逊作为对标的美团呢？两家公司的经营理念有哪些相似之处呢？
首先，两家公司都是长期主义的拥抱者，亚马逊Think Long Term vs 美团长期有耐心。
贝佐斯在第一封股东信中就写过：It's all about the long term。所以，他做的一切事情都是围绕长期价值展开的，而这种价值直接来自于：我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力。
也就是说，选择一条足够好的赛道，并且不断地在这条赛道上奔跑，努力把第二名落下的更远。
王兴在对话中做了类似的表达，他说：我们看整个产业发展的话有一个判断，对于一个公司也好，对一个产业也好，基本上价值取决于客户数乘以平均客户价值，A×B 的算式，如果你希望获得新的增长，业绩获得翻倍的话，要么客户数翻倍，要么平均客户价值翻倍。
所以，王兴想了一年的时间，美团的使命：帮大家吃得更好，生活更好（Eat Better，Live Better）。吃得更好也就算了，这个生活更好，就是个千秋万载的大业了。
美团是否也拥有一个越转越快的飞轮？
回到美团对标亚马逊这个问题上，如果抛开它们在电商属性、业务拓展上的一些相似，或许我们更加应该关注的是他们是否存在相同的内核——美团是否也拥有一个越转越快的飞轮？
美团一直在寻找飞轮的路上。基于本地出现业务拓展以求尽快实现飞轮效应：围绕Food+“超级平台”战略，产品布局越多，美团越能积攒更多用户、数据及服务经验，也就越能强化美团的服务能力。
参考云计算之于亚马逊的意义。通过开展云计算业务，亚马逊大大加强了B端的粘性。在2010-2015年，亚马逊将资本支出集中在云计算业务，随后受益于 AWS 规模的快速增长，毛利率改善明显，市值也再上一个新台阶。
美团推出面向商家的服务，抢占B端商家，一定程度上这也是市场上的共识，就是对于互联网公司来说，要实现下一步大的跨越，就一定要深入B端，提升产业链效率。但这个进展并不算乐观，美团所开展的业务中，还未出现类似亚马逊云计算的明星业务。
因此，美团必须不断扩展边界，以便找到属于美团的“AWS”。这也就是王兴所说的，商战没有终局，只有死人才见过战争的终局。
参考文章：
《美团，当飞轮转动之时》，华盛证券
《其实王兴和贝佐斯是一类人》，曲凯
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