阿里巴巴从“中国黄页”到“淘宝”这段时间的历史事件到底是什么？它的b2b业务又是什么？阿里的基因到底是怎么形成的？这个阶段到底出现了哪些传奇人物，看这本书，你可能会了解一二。
这是一本非常小众的书，3年前我还不知道阿里的这段历史，而这段历史也很少在公众被广泛传播，但可以毫不夸张的说，没有当时的“中供”，就没有现在的阿里巴巴。
我们可能很熟悉阿里的B2B业务，但很少有人了解这个业务到底是什么，直到美团的地推模式被"炒热”，“阿里中供铁军”的面纱才慢慢被揭开。
此书一共分上下两版，今天阅读了上版（当时买的时候也只出了这本，现在应该有下版了）。
此书适合哪些人看？
（1）想深入研究阿里巴巴的小伙伴们
（2）对地推模式感兴趣的小伙伴们
（3）想探索为什么阿里巴巴能培养出这么多优秀人才的好奇宝宝们
在企业成长的历史长河中，总有些故事曾被人遗忘，成为现在的传说，阅读此书就有这种感觉，分享3点特别有感触的内容：
务虚务实必须两手转
百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品这句话面试BAT已是很久的言论了。不知道大家有没有发现，技术和产品其实是可以有实质性的内容，而运营则是中间商搭建一个平台，这更加需要有强烈的企业文化认同感的大平台，所以做企业文化必须跟阿里巴巴学习。
中供（是“中国供应商”平台的简称，这个平台用大白话说是帮助中国企业把他们的信息和产品通过互联网的形式放在网络上，促成国际业务。）当时在做地推的时候只有一本彩页，没有任何产品的情况下，如何做好业绩销售。
在我理解上来看，就是要靠务虚，或者说是个人信念。
书中有很多案例来阐述每个人如何达成销售冠军的，一群苦大仇深的人，无非就是为销售业绩，为销冠的荣誉在冲刺。
当然还有一定程度的“百年大计”的影响。
图片来自网络
最早期的培训体系称为“百年大计”，从阿里出来的很多业内知名人士都曾是这其中的一员。当时的主讲人为马云、关明生。
2000 年底，“中国供应商”开始招人组建一支30 人的直销团队，2001 年，马云、关明生等人提炼出阿里巴巴“独孤九剑”:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
马云说:“没有这9 条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9 条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良好的工作气氛。”
2004年8月，比“独孤九剑”更为精简的“六脉神剑”得以确定。当时，邓康明刚刚来到阿里巴巴，出任阿里巴巴集团副总裁，负责人力资源管理。
在邓康明的建议下，阿里巴巴将“独孤九剑”简化为六大价值观:客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
阿里巴巴的价值观，不仅是“百年大计”课堂上讲讲，而是要持续考核的，而且在考核中，价值观与业绩的比重各占50% 。
所以大家知道“月饼门”、“黑名单事件”、“马云挥泪斩卫哲”事件都是基于这样的价值观的真实体现。
书中提到卫哲刚入职时接到的第一个工作任务就是要开除人员。
事件很简单：一位年销售额达500W的广东大区的销售经理没有如实去回访客户，却在"CRM"系统中录入了信息，这个谎话被仅有四五个人的品控团队抽查到。虽然这个客户当即坐飞机来杭州为区域经理求情，甚至表示，如果开除他，以后不再买中供产品，但最终还是无济于事。
只有用实际行动去佐证，所有的价值观才是真真正正，可以延续、可以深入人心的。
管理销售的几个特点，永远都适用
“打鸡血”的仪式感：
“中供铁军”当时也有歃血为盟、喊口号等类宗教的打鸡血场景，但是你说没有效果吗？他们多次用事实证明是有效果的。
只是我们现在可能会换另一种方式去表现。
表达一下我的感悟：第一，这是一个漏斗效应，把合适的人留下，不合适的就淘汰。第二，这是一种集团协助的群体效应，只有把个人真正的看成是团队的一份子，才能够发自真心的参与进来，才能成就后面的业绩。
做销售，就是工作生活融为一体：
阿里刚创立时的群租生活-工作节奏，已经在各网络平台都能找到，中供铁军的群租生活刚开始是因为经费有限，但后期业绩好了，也一直是这样的模式，直到2006年才慢慢改变，这也是阿里的加班文化为什么会这么自然的原因，因为工作和生活本是一体，密不可分的。
绩效考核是指引的方向：
书中提到的金银铜制度可谓百试百灵的销售考核制度。
根据月度销售额给与提成百分比，业绩越高提点越高（具体可看书，如果找不到书，后台留言发给大家）。
区别传统的方式这个提点的%是算到下月的提成资格。如果销售员一旦松懈，销额下降，下下个月的提点偏低，本月的金牌资格也会被浪费。但是对于销售业绩好的人，他们的收入将会高的惊人。（而这个模式则是在卫哲加入之后便消失在阿里新闻中的李琪提出的）。
关于组织、企业文化？
在书中，邓康明有这样一段评价马云的话“他对人和组织有着天然的敏感和坚定的愿景.....，他是我见过的花最多时间在人、组织、文化上的创业者和企业家”。
关于组织这块，就列举几点跟大家分享：
阿里一拆五
2007年阿里巴巴成立集团控股公司，下辖5家子公司，但是每家公司的发展阶段各不相同，马云觉得捆绑在一起反而不好经营，于是进行了拆分，这样可以让专业的人去做更加专业的事情，自己也能有更多的时间和精力去专注培养人才。
图片内容来自阿里局
绩效考核
书中写到阿里的每三个月进行一次绩效考核，其中价值观和业绩指标各占50%，员工被分为5类，具体见图：
图片内容来自阿里局
按照考核后的分数，将员工的20%分为TOP员工，70%的中间水平和10%的末位员工。（个人觉得这个人才盘点有点异曲同工之妙）。
阿里政委
早在百年大计的课堂上马云就讲过了要向管理一个国家一样管理企业，所以在内部的运营板块也是这样操作的，当B2B业务的政委体系相对系统化时，邓康明于2007年进行归纳提炼，将阿里的政委概括为四大角色和三重境界。
摘录下书中讲到的三重境界：
- 第一重：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。（政委要明白在及其高压下的业务团队的需求，成就感和被看见、被欣赏）
- 第二重：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
- 第三重：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。（当员工要倾述的时候，政委永远在身边）
同时阿里的“闻味”也在这个阶段慢慢的普及起来。
这个闻问不仅要识别人员是否适合阿里的文化，还要通过闻味了解员工的状态，并及时给与“心理按摩”。
小结
市面上分析阿里巴巴的书籍非常多，关于阿里的故事也很多，要想深入的了解这家集团并非一朝一夕，该书作者花了2年时间研究中供铁军，也感觉很多内容未深入了解。
但仅已此书了解关于阿里巴巴从“中国黄页”到“淘宝”中间的空缺，是一个不错的选择，事实上很多阿里文化就是在那个阶段形成的，而基因就在中供铁军。
这虽然是一本以故事形式展开的书，但其中的干货以及复杂的人物关系足以让读者烧脑。
其中还有一段关于卫哲加入阿里的适应期，特别适合空降的高层管理者去了解，来到一个高速发展的企业，如何从规范的正规军去管理“解放军”，如何融入这个团队。
你可以把他当成一本销售秘籍，也可以把他当做一本公司管理秘籍，甚至当成一本故事书阅读都可。
特别是在后疫情时代，如何做好个人及公司的突破，也许在这本书中你也能找到一些答案。
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