■ 撰文 | 李华

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进入2019年来，前置仓生鲜电商受到市场越来越大非议。

焦点主要集中在模式盈利性问题上。而受流动性减少等影响，一些前置仓企业也因前期粗放经营，导致资金紧张，出现供应商货款拖欠等问题。

同时，资本“寒冬”也造成了各方对资金等市场资源竞争的激烈化，非议渐多。

按目前的市场趋势，《商业观察家》认为，未来，前置仓生鲜电商领域的部分创业公司，可能会倒下。

但这个行业会不会垮掉，《商业观察家》认为，也不见得。

以下是我们的复盘总结。

一

需求

整体来看，《商业观察家》认为，随着市场的持续探索，前置仓作为一个商业模式，未来会成立。因为它对现有生鲜经营，能解决一些核心问题。对于消费者而言，也有需求。随着未来生鲜到家消费习惯的形成，他们也有可能更容易被接受，且迭代的空间也有。

首先，谈需求。

1小时到家服务是有需求的。

一方面，能为消费者带来生活便利、节省时间，这对于时间变现能力强的用户而言，需求是有的。

从餐饮外卖平台来看，他们过去所经营的学生群体等年轻用户，已是亿级规模。这些用户正在进入组建家庭、结婚生子阶段。通常来讲，组建家庭与单身人群的购物清单是不一样的，组建家庭后的买菜做饭需求会提升。

而由于这些用户通过餐饮外卖平台的教育，已习惯1小时达的到家服务。那么，他们的买菜需求也可能会希望得到到家服务。

另一方面，受益于居民购买力的提升，即便在中老年用户群中，生鲜到家服务也有需求。比如60后用户相比50后用户更愿意享受生活，他们对便利生活有更大需求。

受天气影响，比如下雨、下雪、炎热、寒冷等，到家服务的需求也很明显。

到家市场在周日则往往会迎来一波订单高峰，这可能是因为周末家庭聚餐、朋友聚会带来的购买需求，同时，也可能是用户周末休假完毕后的“补救性”购买——假期要过完了，得为下周做准备，但又没有时间和精力出门购买了。所以，到家服务还能满足冲动性购物需求。延展了生鲜经营的时空限制。

目前来看，即便像70%以上门店在三线及以下市场的大润发，现在平均每店每天都有900个线上订单。

《商业观察家》访问的很多夫妻店，过去的一年也都能实现三位数的同比增幅。

所以需求是没有问题的。

二

盈利

《商业观察家》认为，整体来看，1小时达到家业务的盈利性也没有问题。也有很多企业实现了盈利，比如大润发，比如区域零售商绿城超市等，不过，都处在微利状态。但是只要未来规模能形成、消费习惯养成，以及持续迭代，也会有空间来获取利润。

盈利性从几个维度来讲：

1、优质用户。

1小时达到家业务当下其实起到了一个用户筛选的作用。能筛出对时间更敏感的用户，而只要对时间更敏感，就意味着这些用户的时间变现能力都很强，也就是购买力更好。

通过这个业务能更好沉淀出优质用户、对价格相对不敏感的用户。也就是进入快节奏上班的年轻用户群。所以，对未来的品类优化、新消费场景构建，其实，是有发力空间的。

比如，联合利华现在在生鲜到家电商上，专门推出“一酱成菜”系列调味料新品，一包调味料烹饪一个菜品——馋嘴蛙等，售价能卖到8块。这个产品相比传统调味料产品的回报率明显更好，体现出了价格不敏感用户的价值。同时，也鼓励这些用户回家做饭——只要使用这包调味料，就能做出大厨的味道与“卖相”。创造了服务溢价。

还包括很多夫妻店都在做1小时达到家业务。夫妻店做到家业务一定是赚钱的，他们不存在融资考虑，如果不赚钱，养活不了自己，肯定不会干。而从他们经营商品的价格和毛利推算来看，很多店的毛利率至少能达到30%，甚至超过40%，他们的很多商品价格比连锁超市更贵，但他们到家业务还能做，订单越来越大，也是体现了到家用户的价值。

2、服务溢价。

到家配送本身就是一个便利性服务。因此，可以通过服务来做溢价。比如，开在社区的店，商品售价通常都可以做到比大卖场等贵15%左右。因为他们提供了便利。这块在市场格局稳定以后，可能会表现得更明显。

即便不收配送费，也可以通过品类优化、生鲜食品化、扩品、新品销售、会员年费等来分享溢价。是有服务溢价空间的。

目前来看，习惯到家服务的人群，消费忠诚度相对更高，这也是配送服务的价值体现。

3、急需求。

生鲜食品业务是急需求。人们买菜都希望马上拿到商品，很多人也都是在饭点快要来临时才想到去买菜。而1小时到家则是对急需求的满足。

消费者一天要吃三顿饭，每餐则都会形成一个节点，这个节点既是流量价值，有机会不断让消费者想起你，起到用户召回效果。

还会鼓励消费者打开钱包。

消费者打开钱包这件事，是能拖则拖。人总是在最后一刻，被逼到最后一刻才会打开钱包的。而饭点形成了很多个最后一刻的“钱包节点”。这也是服务溢价的节点。

因此，急需求的表现形态，如果通过1小时到家服务，来延申时空限制，那么，就是在鼓励消费者进一步拖延购买。消费者也许本来想早点出门去菜市场买菜，现在不小心多看了一段视频，觉得还挺有意思，接着看，发现出门时间不够了，那就线上下单了，反正可以1小时内送到家。

类似这样的“需求”场景在“懒惰”的互联网人群中，其实是比较普遍的。只是当下买菜人群中，尤其是低线市场，老年人的占比还是比较大，但随着时间的推进，这样的需求与购买，可能会表现得更明显。

再举个时空节点例子，阿里巴巴以前披露了一个数据，说在晚上11点左右的睡点时刻，线上会有一波购物高峰，阿里当时的解读是，这是因为人们有智能手机后，睡前浏览商品可以减压，进而成为了人们新的生活习惯。

但从《商业观察家》的实践来看，这个购物高峰并不一定完全是这么形成的。我们认为，睡点购物高峰形成，很可能还在于线上延申了购物时空所创造的。因为睡前也是一个节点，消费者睡前会思考总结一天生活，进而形成一种暗示，这件事必须今天得做了，不能再拖了。这就成为了打开钱包的节点。那么，这个时刻也只能在网上购买了。

4、数据驱动。

做1小时到家业务，是线上下单支付，消费数据，包括运营、会员、商品链路等数据能沉淀下来。

这块内容，业务规模如太小，数据没太大用处。但只要能做出一定规模，价值就出来了。可以从管理要效益，实现更好的精细化运营。

规模意味着区域市场的覆盖密度形成，而形成密度对配送成本降低（订单足够，配送员单次配送可送多单）、损耗控制（有密度能形成区域需求的整体把控，有助于生鲜控损）、毛利提升、精准营销、品类优化等都能带来帮助。

但规模考验管理，生鲜又很难管理。所以，到了一定规模，有数据驱动能力，就比较重要。对人效、库存周转效率等提升，运营成本降低，带来精细化管理价值。对于标准化经营、运营稳定性、用户体验、商品研发也带来价值。

基于数据驱动，也更容易做运营迭代。

通常来讲，做生鲜的最大问题是，收益低，成本高。所以，这是一个需要精细化运营的领域，没有精细化能力，赚不到毛利。基于数据驱动的精细化管理、运营迭代就很重要。

5、互动价值。

到家业务是线上经营，它跟用户的互动性有提升的部分。比如可以引入视频、社交互动等。

这块对新品销售、消费者教育有很大价值。进而带来利润空间。

三

前置仓

下面说重点，既然1小时到家业务没有问题。那么，做1小时到家业务的重要势力——前置仓生鲜电商有没有问题？

《商业观察家》认为，尽管现在还没有盈利，还在找盈利模型。但我们认为前置仓未来还是能存活，这个存活过程会有市场洗牌。无法做出规模的企业，生鲜到家市场是守不住的。做出规模，没有精细化能力的企业，也会被淘汰。

目前，做生鲜到家业务，主要有两大势力。一是前置仓生鲜电商。一是，实体门店通过“店仓合一”做到家业务。

前置仓目前面临的问题是，投入成本高，因为是“平地起高楼”，前期盖前置仓网络、做APP、搭建数据平台等都需要大量投入。运营层面，则流量成本和损耗成本很高，客单价也有压力。

具体来说，流量成本高，就是业务初期需要频繁发券、补贴来拉新，及召回用户。

因为前置仓不像门店，它没有线下获客渠道，前期一定是需要补贴获客、固化顾客的。这块，考验前置仓生鲜电商的，是线上买菜场景能不能形成，即会否有足够消费者目的性登录APP购买。

损耗成本很高，从企业经营角度来讲，主要因为前置仓生鲜电商大多都是这几年出现的初创公司，没有足够时间进行供应链沉淀，生鲜运营精细化能力也不是短期内就能“完美”的。加上，前置仓过去处在跑规模阶段，运营管理肯定会有顾不到的地方，会相对粗放。

而从客观环境角度来看，由于前置仓企业前期都是在跑规模，培育消费习惯，所以，新客很多，预估需求相对比较难。如果是一个多年经营的门店（有固定辐射范围），客群固化，大多是老客在买，那预估需求就会相对更容易、更准确。

其次，线上用户，年轻人群体比重更大，年轻人做饭可能相对不稳定，不像老年人天天都买菜做饭。年轻人做饭则看时间、看心情，还会有不可预期的出差、社交应酬，有更大随意性。有时候一周做不了一次饭，有时候能一周连着做饭。相对不好预估需求。

第三，前置仓还面临固化顾客的挑战。作为新的购物形态要被稳定接受，需要时间。也有赖市场格局的稳定。这样的外部条件现在都还没完全达到。顾客也可能会因各家的补贴促销跳来跳去的，为把控需求增加挑战。

第四，前置仓清尾货，甩库存方面，在当下市场阶段还是有局限。因为是一个新的购物渠道，没有门店展示，加上消费者还在认知、培养消费习惯阶段，所以，前置仓即便在线上甩货，消费者也可能不能定期登录，获知与参与。造成损耗损失增大。

最后，小商圈经营也带来损耗压力。前置仓一般就辐射1-1.5公里左右商圈，仓的面积小，经营品项数不多，跟社区生鲜便利店是类似的。这种小商圈形态，相比经营上万支SKU、有更强聚客、辐射能力的大店，预估需求难度更高，损耗不好控。

你不能总缺货，社区生鲜店和前置仓就这么点商品，消费者几次买不到东西，就不会再来了。而如果要让消费者能买到东西，损耗就很难控制。因为做小商圈的单仓订单密度不会太大。

以上谈的是流量成本和损耗成本造成的运营压力，但对前置仓做生鲜最大的非议则在于，生鲜收益少，难以覆盖成本。主要就是客单价问题。因为生鲜的定价毛利率其实还不错，很多企业直采的生鲜定价毛利率都可以做到40%以上，但客单价不高导致整体毛利额不高，收益少。

前置仓单仓面积通常只有200-300平米左右，一个仓能装的商品，大概只有2000-3000支sku左右，加上，生鲜商品的客单价很低，一大把菜只卖几块钱。

这导致前置仓一单的整体客单价很难做高，消费场景跟社区便利店有类似，有一些订单都是因为方便，消费者临时有个需求，顺道补个菜什么的而来购买。但要买齐，买到更多不一样的商品，很多消费者还是会去大店、菜市场选购。

这样的模型、场景影响了客单价，进而影响收益。

相对而言，像线下大卖场做到家业务的优势就在于，可以经营2万支SKU，消费者在线上能一次买到很多商品，客单价能做上去，进而支撑盈利性。

这对前置仓是很大的挑战。

因为要在200-300平米面积下，提升客单价，提升毛利额。就要有很强的精选能力，有很强的加工能力，有很强的业务精准性，让消费者能在你这尽可能买多，同时，通过服务创造附加值，比如生鲜加工化、食品化。

这与社区便利店有类似。对生鲜的精细化运营能力要求很高。

那么，前置仓可不可以通过扩大面积、扩品来实现购物丰富性与“一站式买齐”？

也难。

一是因为在社区附近，有更大面积仓库供给的可能性相对低。那个房地产商在规划地产项目的时候，会留出、浪费这么大面积为你准备“仓库”呢，而不把这些面积更好规划做更有价值的商铺开发等？

一是，扩品也有门槛，扩品会带来运营效率降低，需要时间沉淀供应链，构建场景。

一是，还要考虑物流配送效率等问题。仓大配送范围就会更大。仓小辐射范围小，配送效率高，配送人员单次配送跑得距离短、花费时间少。

那么最后，前置仓有没有办法、有没有可能提升客单价、提升毛利额？

静态看，挑战很大，但如果看趋势，也可能有空间。

举个例子，现在消费者中，男性买菜做饭的比例越来越大，尤其是在一线城市，在城市出生、城市长大的人群中，男性做饭的人越来越多。

这是因为年轻的这几代人，都是独身子女，“养尊处优”导致女性很多都不做饭了。加上城市的包容性更好，以及社会分工更细化，创造了很多协同等层面的服务工作岗位，社会为女性提供了很多工作机会，这导致很多家庭女主人的收入是高于男性的。

那么，做饭的任务很多也就交给了男性，加上男女平等，男性相比过去也开始更多参与到做饭。很多家庭开始是男性买菜了。

男性买菜相比女性，则不会做太多比较，一个种类，比2-3款就已经很多了。女性决定买个东西，所比较的商品数量是大幅超过男性的。在日常性购买的商品中，其实，女性是更精明的。

男性则对便利性购买渠道需求更大，更愿意为便利付溢价，比如便利店最早都是做男性顾客生意。《商业观察家》访问的很多做饭年轻男性，他们都用到家服务。有些是用家庭公用账号购买。

所以，像这样的人群变化，其实也都会带来消费变化。所以，前置仓的2000-3000支SKU，也是有机会满足一些群体的“丰富选择”需求。

四

租金成本

上面说了前置仓生鲜电商的这么多问题。那为什么《商业观察家》认为前置仓还能存活？

因为它有机会解决困扰生鲜经营的一些核心问题。

首先，也是最重要的，就是租金成本。

单这一条，前置仓就值得试，就没有办法完全否定。

目前来看，做生鲜、做线下门店的运营压力，主要是两大成本压着——人力成本和租金成本。

人力成本大家其实差不太多，什么样的客流、什么样的面积、什么样的服务配多少员工等。能压的，已经压得很细了。该动的脑筋都动了。中国劳动力价格虽在上涨，但也还是一个发展中国家水平，中国当下则仍是一个制造大国、劳动密集型产业大国。

租金成本则差异相对较大。

自持核心、稀缺物业的区域零售商，或者有办法锁定租金成本的零售商，日子过得还不错。

一线城市的竞争压力大，体现就是租金成本高。低线市场则相对好过点。

做商超零售业，要靠零售业务本身提1个点利润，难极了，怎么提都提不上去。而十几个点的租金成本如果一下没控制住，零售企业2、3个点的净利水平，没准就被吃掉了。

所以，做生鲜零售的人士，很多都在抱怨，辛辛苦苦做，到最后却都是在帮房东打工。

你生意好，边上马上会开出好几家店，直接分流。房东则要涨租，在上海市场，便利店甚至出现商铺租约一年一签的情况，说白了，就是房东希望一年涨一次价。而品牌强势的零售商，如胖东来现在做中型超市，物业不签长约、不锁定价格的，都不做。

生鲜这个品类呢，则极其消耗面积，因为生鲜区人流大，门店要保障安全，走道等空间面积就得大。生鲜要卖得好，就得一层货架扁平化陈列，单位面积能装的SKU少。

所以，生鲜收益少，但占用成本却很高。除了租金成本，分拣、保鲜、做好食品安全则还需要更多人工来打理。这个领域，无论线上线下，没两把刷子，是活不下来的。

前置仓在这一块，借助线上，找到了一个差异点。就是100-300平米左右的仓库物业，市场还是有供给。仓相对商铺则租金低，仓不依赖选址，可以选在非核心区，租金成本能降。

单此一条，前置仓就值得关注。

举个简单例子，像一线城市的CBD等核心商圈，如果再去开个水果店、生鲜店，能存活吗？这种地方要卖生鲜，可能只有前置仓等能存活。

中国现在的商铺租金成本太贵，尤其是一线城市，从消费购买力等角度来看，比发达市场都贵。这种环境下，生鲜零售的连锁运营要怎么存活？

只能找能降低租金成本，并增效的领域发展。

现在中国哪些领域被看好，还在成长？其中之一，就是仓储式会员店，如Costco、山姆会员商店等。为什么？

原因之一，就在于他们是选址城市郊外，他们的“拿地”、租金成本都非常低。

租金成本低，既可以卖得便宜，保障竞争力。也可以更好获得毛利（会员年费）。

城市内的店铺，则也是需要构建线上能力，提升辐射能力，增效做大用户群与单客产值。

所以，前置仓未来这块的看点也将会基于两个重点。

一、一二线市场的商铺租金价格未来会不会涨？会不会一直处于这样的高位？这个要判断好。

二、消费者的到家消费习惯会不会形成？消费者习惯到家服务，那么，未来对前置仓的接受度就有可能会越来越好。现在的流量成本与未来的流量成本算法可能就不一样了。

从目前的市场趋势看，包括大润发、沃尔玛、永辉、百果园等全国性布局的实体零售商，都在试验前置仓模式，也都算是一个业务重点。

五

稳定性

前置仓模式的其他重要机会点，还有三块。

首先，是标准化与稳定性。

如果看现在中国各行各业的本土企业发展，一个通病是稳定性不好。外观都能做得漂亮，概念也能造，营销问题不大，甚至，产品在使用初期体验都很好。

但是，如果产品使用时间再延长一点，问题和差距就出来了。

本土的汽车品牌就开始异响，以及各种毛病冒出。他们也没有像外资品牌那样构建出数万位经验丰富的修理师、工程师服务队伍，不能及时、令人满意的解决问题。

本土手机第一年好用，第二年可能就变成另一部手机了，跟苹果手机一比，差距比较明显。早在功能机时代，诺基亚的稳定性也是秒杀波导的。

做服装，消费者也总会抱怨，你们家前年的裤子做工很好，怎么今年是这个样子？很多服装品牌的加盟商也是每隔十年左右就换了一批，之前那批加盟商被库存压死了，因为这些服装品牌的产品就没有持续的品质潮流稳定性，进而让加盟商成为了炮灰。

产品设计则很多靠“抄”、“借鉴”，因为知识产权保护不够有力。

但“抄”是最不稳定的，今年你抄得好，明年可能就换成别人抄得好了。自己则飘来飘去，没有底层逻辑、原生消费者研究基础与文化积淀、品质延续性。

零售店铺也一样，刚开业时很漂亮，什么都对，但过不了多久，就“变形”了。各种粗放的东西出来了，就管理不好了，甚至，同一座城市的两家店，把招牌摘掉，甚至都可能觉得这是两家不同企业的门店。

这种稳定性缺乏是中国现阶段的一个通病，但有意思的地方是，这反而也可能是中国批发市场之所以持续“景气”的原因之一。会不断冒出一些新品牌，能做几年好生意，然后，或消失，或停滞，全看买手眼光了。所以，一些市场人士会说，进批发市场有时就像进“赌场”一样。

前置仓在稳定性一块，由于“功能”单一，就是做到家业务，不用门店现场经营顾客，所以，功能的“单一化”让其在到家业务的服务上，可能会形成更好的稳定性。稳定性也是更好的用户体验。

其次，如果标准化稳定性好，那么，相对应的复制性也会相对好。只要盈利模型找到，可以更快复制。加上仓的选址难度低。基于线上运营，能更快速覆盖一个区域市场。

最后，前置仓做到家业务有可能形成更好效率。

因为是针对到家业务而设计，没有门店端运营的牵绊。所以，对到家业务的履约、运营效率可能更好。既能承载大量线上订单，也能更高效地履约订单。就是一个能大进大出的仓的模型。

所以，到家市场如果未来能成长得很大，订单密度够，这个模型的效率优势也可能显现。

线下门店这块，要考虑线下门店的经营，到家业务做到一定比例后，要持续往上做就会“抢夺”自己门店的客流。

六

精细化

《商业观察家》认为，做生鲜，无论是线上做，还是线下做，还是线上线下一体化做，现在的模式争论已经不是最重要的了。因为发展到眼下，每个模式都有它的价值，都能解决一些核心问题。同时，每个领域都有企业倒下，2019年来，开店的倒了一批企业，电商也倒了一批企业，线上线下一体化也倒了一批企业。

让这些企业倒闭的根本原因，很多都不在于他们的模式，而在于生鲜运营能力。

生鲜经营收益少、成本高、易损、非标，意味着生鲜这个品类是非常需要精细化运营能力的。没有精细化能力，模式再好，也做不好。

所以，看现在这些生鲜公司，无论是线上还是线下，关键是看他们的精细化能力。损耗能不能控制住、业务精准性如何、新不新鲜、标不标准、食品安全有没有问题、人效坪效如何、用户体验好不好、毛利扣不扣得出来、客单价如何等等。

而对于前置仓这块，《商业观察家》认为，大面上，未来资源会集中，因为目前主要的目标市场——一二线城市，前置仓企业差不多都已经铺进去了，狂飙期后，各方都沉淀了。加上资本寒冬，那么，谁长得好看一点，有限的资源就可能集中，朝其集中了。长得不好看的，那就只能卖给资本，资本不接，那就重新再来吧。

从微观面来看，就是看精细化能力。不是说你模式如何如何，而是说你做生鲜的水平怎么样。电商不会消亡、门店也不会消亡。水平不高的倒可能消亡。

前置仓目前领跑的企业则主要是两家，每日优鲜和叮咚买菜。（主要说创业公司，暂不谈美团）

每日优鲜的价值是，起步早，体量大。在年轻白领群体，在食品业务、在水果品类等层面有沉淀。所以，它的客单价做得相对高一点。

它是目前唯一一家全国性布局的前置仓企业，总部北京市场则是耕耘时间最久市场，其他前置仓初创公司都还没能进入北京。每日优鲜早前告诉《商业观察家》，其北京市场盈利了。

每日优鲜过去的融资额则非常大，这些钱帮助其构建前置仓网络，以及数据中台等。随着体量的增大，数据的价值会体现的更明显，有助于其业务的精准性与精细化管理。

从数据驱动价值来讲，每日优鲜目前所处的位置是相对好的。因为它的业务规模体量更大、数字化能力投入更多、生鲜品类的管理难度又很高。有助于每日优鲜做数据驱动，实现更好的精细化能力。

叮咚买菜则创立初始就聚焦于餐桌，它经营的商品品项数并不多。但餐桌定位的聚焦让其在上海市场做出了一定专业度、规模和用户群。