卫哲认为自己对阿里最大的功劳，就是招了两个CEO：张勇和井贤栋，这两个人刚招进来的时候都是做CFO。
而他当年在面试的时候就发现，他们俩对业务的兴趣爱好和理解程度超过对财务。
一、CFO需要意识超配
阿里巴巴第一任CFO就是超配的CFO。阿里巴巴还在马云家里办公的时候，时任CFO的蔡崇信就请来普华永道做审计。正是因为有这样一份审计报告在那放着，对阿里巴巴此后吸引资本，吸引人才产生了巨大的促进作用。
当我听说这个公司创建第一年就经过普华永道审计，对公司的发展真的放心了，我相信很多同样来自外企，来自大型企业的人去阿里巴巴应聘都对这件事都有深刻的认识。
二、CFO要关注效率指标
很多人说阿里巴巴到今天公司成长有多快，规模有多大，但阿里真正的核心是效率驱动，并把效率做到极致。
任何好的商业模式只有两个标准：
第一个标准是你能否给用户创造更大的价值。
第二是你的商业模式能不能将企业甚至整个行业的效率大幅度提升？
卫哲在厦门大学EMBA广州校友会
三周年庆典上发表演讲
有人问，我们公司的最核心的效率指标是什么？其实非常简单，你看你哪个成本或者占用资金项是最大的。
如果你是传统零售，是仓储物流，你的房屋租金最大，那么店铺坪效是你的核心效率指标。
如果你的公司和阿里巴巴等互联网公司一样，人力成本最高，人效是你的核心指标。
如果库存很大，库存的周转效率是你的核心指标。
如果你的应收帐款占最大的钱，那应收帐款的周转速度，就是你的核心指标。什么地方花你钱最多的就是你最核心的效率指标。
所以阿里巴巴集团B2B业务依靠销售、淘宝以GMV为效率指标、支付宝注重支付费率、阿里云关注人均营业额。
三、CFO要深入业务，要业财融合
公司最大的风险是什么？是没有营业收入或者营业收入不成长，没有营业收入意味着你连控制风险的机会都没有，控制风险是为帮助企业完成营收目标实现营收成长。
所以CFO一定需要深入业务，我招CFO的时候，我很少在问他财务、会计甚至税收方面的问题，都到了这个级别了，这些都基本功。
我问的最多的，我面试CFO的时候最多的，是他前一份工作的业务状况。尤其问他你作为财务总监，在之前公司工作中有你或者没你，业务发生了哪些变化，你推动了业务哪些变化。
四：把成本意识改为ROI意识，把分析意识作为比较意识
我以前在投行工作时学会一件事情：公司每一分钱都不是成本都是投资，投资我只有一个ROI投资回报率的标准，只要你符合我的投资回报率，你要多少钱我给你多少钱，我就怕你不敢要钱。
因为我关心的是，给你一块钱做营销，你能带来几块钱。给你加一个人，你人效能不能提升，人效不变的话，你带来多少收入。
CFO有一个很重要的能力标准就是能不能把每一个投资回报率算清楚，没有哪个企业靠省钱省得伟大，只有优质资源投向最优秀的机会和最优秀的团队，企业都是拓展出来的，都是CFO把资源配置好投出来的。
我是CFO出身，突然让我接了CEO，或者接CEO之前为他做了它的些最重要的准备工作？怎么去熟悉业务，怎么影响业务？用如今的流行话，没有比较就没有伤害。
财务的核心是比较，跟自己比，跟别人比，上下前后左右立体的比较。
比较的目的是什么？寻找最佳实践，在我颠覆掉整个行业效率之前，我先达到所有标准行业最高效率。
所以我们如何业务财务融合？把这套比较的方法带回去。简单来讲就是两件事：
一是把成本意识改为ROI意识；
二是把分析意识作为比较意识。
这两个意识是超配意识带进去，就会让CFO在业务、财务融合的时候，变得与众不同。
五、风险可控范围内鼓励冒险
CFO应该在可控的风险范围内鼓励公司冒险，鼓励CEO冒险，有风险并不一定是坏事，有风险才能带来收益。
刘备和诸葛亮，一个是CEO，一个是CFO，可以说诸葛亮并不是一个成功的CFO，首先是不能同心同德，刘备三次最危险的时候，诸葛亮都不在身边。
一个好的CFO，当你的创始人最危险的时候，你可以反对他的意见，但你还是要在他旁边，我尽管提了三次反对意见但你要干我一定帮你干，但我会尽我所能控制好风险帮你干，哪怕失败了，我希望损失最小，应该是这样一个心态。
另一个原因是诸葛亮没有真正的风险意识，他有的是小风险的意识。
每次北伐魏延都有一个建议，说丞相你给我3000人马，当时诸葛亮手中有30万兵马，但诸葛亮对于魏延连1%的风险都不肯冒，明明是个可控风险的风险投资却被他否定了。
现在很多的CFO确实成为了公司创新的阻力，企业经营本身就有风险，你应该在最有把握控制风险的前提下鼓励公司创新，CFO应该要有全局的大风险意识。
卫哲和马云
六：懂得授权和放权
如果一个公司不懂得逐级授权这个企业也不可能走得很远，规模也不可能变得很大而且不授权也不可能将风险消除。
你一直自己审批就没有风险吗？2009年阿里巴巴的审批已经走OA系统了，我看了看从第一个打报告的到我一共要经过13个人审批，更大的问题是中间的一些审批人没有一个提反对意见甚至没有一个提问就这么直接往上提交了。
我们上百个总监副总裁，一人一年要审批一两百个各种各样的事项，居然绝大部分人在审批流程中没有否定过任何事，没有提过任何不同意见，所以每年我们一定要清理掉一些不必要的流程，会清理流程证明你懂得授权。
七、CFO转型CEO容易犯的错误
一是不重视团队建设。
二是过度关注所谓的局部风险，风控过度，1%、5%、10%在风险可控下的尝试反而不敢做了。
三是很多CFO转CEO做的很累，这是因为CFO这个岗位本身就天生是一个被授权岗位，被CEO授权，转型成为CEO后不知道重新设计一套授权体系。
八、关于CFO及财务人员超配的思考
孟晚舟在2017年的新年致辞中说：
打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里；打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里；打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里；打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里；打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里。
从企业角度讲，CFO要超配。上市前才想着找个好的CFO，那样可能你根本走不到上市公司那一刻，或者即便能上市也是一个比较平庸公司。
从财务人员的角度来讲，个人能力和意识要超配，不能仅仅满足于干好目前的财务工作，更要及早了解新技术、新知识，让自己业务财务联动起来，甚至主动请缨。
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