2014年3月10日京东与腾讯宣布建立战略合作伙伴关系：京东将收购腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100％权益、物流人员和资产，以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。
腾讯将向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。腾讯将获得京东约15％的股份。另外，腾讯在京东进行首次公开招股时，以招股价认购京东额外的5％股份。腾讯总裁刘炽平进入京东董事会。
腾讯电商和京东合并，这个案子是京东投资人、高瓴资本集团董事长兼首席执行官张磊牵头策划的，他掌管的高瓴资本是亚洲最大的投资机构。
起初，京东和腾讯的团队有人反对合并，腾讯一方的反对更激烈，张磊开玩笑说：“腾讯有人恨不得拿刀找我，我把他们的工作弄黄了。”
2011年，张磊就找刘强东和马化腾见面聊，2012年也把他们拉在一起聊。那两年，两人心态不一样，腾讯在电商上没有认输，也没有进化到用投资合纵连横的境界。京东在上升期，也没有合纵连横的强烈需求，那就战场见呗。张磊没有放弃这个想法，一直在观察时机。
2013年，他看到了PC互联网向移动互联网转型的趋势，而且速度很快，投资人每次在京东的董事会上都质问刘强东：移动互联网怎么办？刘强东每次都跟董事们说，技术跟不上，流量跟不上。张磊很高兴，刘强东已经有意识了，和腾讯合作的事就有谱了。
一个想法要做成，一定要符合双方的利益需求，大家都有得赚才行。从京东的角度来看，京东需要快速发展，可京东技术迭代能力偏弱，电商向移动转移的趋势很明显，腾讯占据了微信、手机QQ两个移动端流量的大入口，如果合作的话，对京东是个很大的机会。社会化电商会起来，京东应该借助这个东风，但京东在腹背受敌的情况下，没有时间做这个工作。
从腾讯的角度来看，这是投资京东最好的时机，京东当时估值80亿美元，2015年4月10日，京东市值454亿美元。张磊说服马化腾，靠的是两个字：库存。
腾讯这家公司，什么都强，企业家精神也有、创业文化也有、用户体验也有，但是，马化腾的词典里是没有“库存”两个字的。他已经做了半辈子的生意，没见过库存。他觉得易迅增速很快，每年100％以上的增速，几年后也能做到1000亿元规模。
张磊告诉马化腾：当易迅做到1000亿元的时候，可能会有两三百亿元的库存，每天都要检查，否则会被人偷、被人贪污、被人损耗。马化腾从未意识到这个问题，他做了一个互联网帝国，他一直在跟虚拟商品打交道。你能想象马化腾去仓库盘点库存吗？张磊告诉马化腾，你最大的问题不是赚钱，而是要减少不该花的时间和精力。马化腾终于同意了。
在京东和腾讯团队的一次会议后大家要张磊做个讲话，在酒桌上，张磊说了四句话，第一句是，人生苦短，要搞就搞个大的；第二句是，搞大了就要搞成永恒的；第三句是，永恒是不可能的，再牛也要不断创新；第四句是，早死早超生，要么自己去死，要么自己毁灭自己再去超生。
张磊说：“我将吴宵光（腾讯电商首席执行官）的工作给搞没了，后来他决定加入高瓴做我们的投资顾问，不打不成交，反而成了朋友。没格局观的人，认为我将他的命给革了，有格局观的人认为我把他解放了。”
谈判陷入扯皮的时候，刘强东连打7个电话将张磊从法国南部阿尔卑斯山的滑雪场召唤回中国：“你这事不能搞了一半就撂挑子了。赶紧回来，要不就黄了。”
谈判的问题也没有那么严重，只是人多嘴杂，中介、律师、双方管理层太多，几十个人在一起抠细节，并购案的主旨是什么反而忘记了。
张磊次日从法国回国，清场，所有中层管理者、律师、投行都不得参加，只许做决策的人参加。腾讯一方是马化腾、刘炽平、吴霄光、张小龙（腾讯高级副总裁、微信创始人）、詹姆斯·米切尔（腾讯首席战略官），京东一方是刘强东和京东集团首席财务官黄宣德，以及中间人张磊，总共8个人。张磊请客，说，今天谈不成，谁也不能走。他们花费了4个小时，确认了35个问题，例如竞争和非竞争的定义，支付该如何安排，微信和QQ如何对京东进行支持，股份多少等等。
张磊用“库存”和“移动”4个字，解决了中国互联网上最大的一笔并购案。
联手后，京东2014年第四季度移动订单占比由第三季度的29.6％攀升至36％，同比增幅高达372％。
京东华中分拣中心经理孟庆臻，原来是易迅在华中的物流经理，腾讯电商并入京东后，孟庆臻转岗到了现在的岗位。他说，刘强东的执行力非常强，自上而下，京东从发出声音到落地，一两天就OK了。而易迅则需要一个星期才能落实到一线员工那里。在易迅，老板和副总开会，传到职能部门，再传到各地分公司，传递到各地职能部门需要三天，传递到一线员工要四五天，就是一个工作周了。
易迅是腾讯电商的一盘棋里的一部分，要考虑的东西很多。2006年创立的易迅一直没有犯什么错误，以成本优先，跑得稳妥，但是在融资上乏力，没法进行巨大的投入，扩张速度跟不上网民需求增长速度。
2007年，京东拿到第一轮融资后，就在北京、上海的公交车和地铁口做广告，品牌推广对京东销售额的提升帮助很大。易迅没钱做这些，只能老实做产品运营。
2009年底，易迅也超过了新蛋，一直在追赶京东。
2011年，易迅开始和腾讯合作，得了腾讯在资金和流量上的支持。
2012年，双方销售额差距越来越大。易迅在华东知名度不错，长三角用户群比较多，而京东不断引入投资，在全国快速扩建仓库、配送站，做到全面开花。在战略和资本上的差异，导致了后来的结果不同。
在腾讯电商体系下，既有B2C，又有C2C，需要平衡之后再落实战略，发展速度自然慢了。这两年京东把外单放在了物流的突破口上，孟庆臻负责华中分拣中心，这是京东全国的物流枢纽，孟庆臻觉得压力和荣誉并存。孟庆臻在易迅时是华中物流高级经理，负责华中四省仓储配送。他认为，京东没有歧视从易迅来的员工，双方合并时，肯定会有自己的位置，只是不知道会被放在什么样的位置。
腾讯是一家薪酬、福利很好的公司，腾讯股票价格也很高，员工愿意到京东来吗？
对于京东这边来说，合并这事只能成功，没有任何回旋余地。为此，负责对接的团队每天凌晨三五点钟睡觉，给腾讯人留下干起活儿来不要命的印象。
刘强东对京东人力资源部门提出三个条件：第一，不解雇，只要腾讯员工不选择离开，一定给安排适合岗位；第二，承诺不降薪；第三，所有留任的员工给予签约奖励和留任奖励。
融入的人多数不关心薪酬是否不变，他真正关心的是业务怎么定位，自己要去哪里。3月10日交易结束，4月3日京东和腾讯融合过来的员工签约，合同换签率是96.5％。
李娜原来在易迅时带的100人的团队，离职不到10人。李娜是2011年加入易迅的，负责采购管理。
像华为荣耀、中兴nubia、OPPO（欧普）、GAP（盖璞）、优衣库等品牌商，可能用单独的京东PC端资源或者腾讯电商资源去撬动它很难，但双方绑定之后，这些品牌商是蜂拥而至。微信渠道做了很多品牌新品的首发。例如OPPO发布新机，京东微信部门设计SNS（社交网站）游戏营销方案，一开始是10万人点击，最后在一亿多人里获得曝光。
手机QQ在分区域定点投放广告上具有优势，为京东带来了大量新用户，曝光量高。2014年京东财报显示，全年活跃用户数同比增长104％，达到了9660万。
腾讯从2004年开始做拍拍网，在时间上没有落后阿里巴巴多少，但两者的决心是天壤之别。那时候，淘宝是阿里巴巴的全部未来，阿里巴巴会调动最好最多的资源；而腾讯只是觉得是个机会，做好了很好，做不好也不影响大局。
阿里巴巴恐惧eBay，直接抽调精英全力以赴，竭尽所能在网络上投放广告。那时候，淘宝所有的事情是马云直接抓。
腾讯虽然想做好拍拍，但腾讯能赚的钱太多了，拍拍只是其中一个小产品，要拿多一点的预算也很难。一方面是资源投入多寡差异很大，另一方面是意识的差异，阿里巴巴做营销起家，愿意砸钱投广告，腾讯则觉得没必要花钱，靠口碑传播，营销预算每年一般是一两百万元。拍拍作为亏损的、非公司主营的业务，地位在内部很弱。
当腾讯觉得电商很重要，决心成立独立子公司、加大投入的时候，将宝押在了易迅身上，觉得自营B2C的机会更大。
回望腾讯电商的战略选择，资源有限，只能选择一个战略方向的时候，腾讯选择了自营B2C，结果错失了另一个机会，那就是平台型B2C。
2009年，腾讯做QQ商城，模式已经展现了巨大的潜力，那时候天猫还不叫天猫，叫作淘宝商城，还没有一家独大，商家对QQ商城也很热情。
而京东是迟至2010年底才开始做POP，但刘强东决心很大。
侯艳平后来反思思维局限，第一，总在想非此即彼，不可以都做。这样的话，京东也不要做拍拍，不要做POP了。如果公司不想投入太多资源的话，可以用创业的方式来做，开放给外部融资。第二，不要总是想会不会有更好的模式，一开始觉得淘宝模式很好，做了又怀疑可能不好，接着觉得QQ商城的模式好，做了又觉得不行。每个模式都有自己独特的优势，也有自己的时间窗口，错过了时间窗口，就错过了做大的机会。一开始就该全力以赴，坚决执行。
腾讯和京东合并，能否做到文化融合。这两家公司文化冲突很强，腾讯是典型的互联网公司，产品经理文化为主导，讲究自由，慢决策，审慎，精雕细琢，对用户体验极度追求，各种意见互相PK。腾讯商业的边界是不清晰，如果没有足够的宽松自由的氛围，就没法琢磨新东西。
而京东是重运营、重执行力的公司，效率是生死线，强调结果达成。京东决策链比腾讯短，执行的快速反应能力比腾讯强，这是电商的业务模式决定的，管理方法为业务模式服务。
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